även om begreppet integrerade Hälsosystem (IHSs), aka Integrated Delivery Networks (IDNs), inte är nytt i sjukvårdsutrymmet, skapar de senaste och snabba förändringarna på grund av sjukvårdsreformen, liksom ekonomiskt tryck på vårdmarknaden, större och snabbare integration över traditionellt siloed kanaler. Det ökade fokuset på kvalitet och samordning av vården samt ekonomiska utmaningar leder till mer centraliserat beslutsfattande och högre kontrollnivåer.

Vad är en IDN?

på grundnivå är den största begränsande faktorn inte brist på pengar, teknik, information eller människor utan snarare bristen på en organisationsprincip som kan länka pengar, människor, teknik och ideer till ett system som ger mer kostnadseffektiv vård (dvs. mer värde) än nuvarande arrangemang. Ett IDN är ett nätverk av organisationer som tillhandahåller eller arrangerar att tillhandahålla ett samordnat kontinuum av vårdtjänster till en definierad patientpopulation och är villig att hållas kliniskt och skattemässigt ansvarig för resultaten och hälsotillståndet för befolkningen som serveras.

de olika tjänsterna och intressenterna som kanske eller inte omfattar ett IDN—såsom sjukhus eller sjukhussystem, stora medicinska grupper, långtidsvård, polikliniska centra, apotek och/eller hanterad vård-leder till en mycket fragmenterad och nebulös marknad. Så frågan kvarstår: I ett sådant fragmenterat utrymme, Hur bygger tillverkare effektivt en sammanhängande strategi? Att förstå IDN skulle hjälpa läkemedels -, biotech-och medicintekniska företag att riva upp lagren av olika typer av IDN, mest populära är en ansvarig vårdorganisation (ACO).

Vad är då en ACO?

ACO, som föreslås som mekanism för att bromsa stigande sjukvårdskostnader och förbättra kvaliteten, är en form av IDN—en integrerad vårdleveransmodell som främjar samordnad vård och belönar värde över volym. Grupper av leverantörer som gemensamt hålls ansvariga för att uppnå uppmätta kvalitetsförbättringar och minskningar av utgiftsökningen utgör ACOs nätverk av kliniker och sjukhus som delar ansvaret för kliniska och ekonomiska resultat. De fokuserar på den totala patienten, inklusive akuta, kroniska, förebyggande, välbefinnande, underhåll och rehabiliterande behov, och främjar evidensbaserad medicin, patientengagemang och samordning mellan leverantörer.

vad händer idag?

affärsmodellen för företagskunder förändras med mer fokus på patientengagemang, samordnad vård och förbättrade resultat. Med konsolideringarna på marknaden och de utvecklande affärsmodellerna har förändringstakten ökat avsevärt. Förutom den konsoliderande marknaden som skapar fler och större företagskunder förändras rollerna och affärsprioriteringarna hos dessa kunder som direkt relaterar till läkemedelsanvändning, till exempel:

• ökad ansvarsskyldighet / riskdelning, vilket driver fokus på högre kvalitet och resultat till lägre kostnad.
• utveckling av evidensbaserade sjukdomshanteringsverktyg / kliniska vägar och behovet av att mäta/hantera mot dem.
• investera i patientstöd utöver den traditionella leverantören – Patient möten.
• ansvarsfrihet och centrala samordningsinsatser inom många sjukdomsområden.

historiskt sett har läkemedelsföretag haft utmaningar som uppfyller de unika behoven hos dessa mest sofistikerade kunder, och prestationen inom dessa grupper fortsätter att vara en utmaning. Den traditionella marknadsföringsmodellen är vanligtvis inte effektiv med tanke på den höga andelen ”no-see”-läkare och det ökade beslutsfattandet på institutionell snarare än individuell läkarnivå.

en studie av IQVIA visade:

• 50% förskrivningsverksamhet flödade genom IDNs.
• IDNs minskade varumärkesandelen med 20% till 25% nationellt.
• IDNs minskade den totala RX-volymen med cirka 10%.

försämrade praxisekonomi har utlöst stora förändringar i leveranssystemets struktur. Privat praxis eroderar till förmån för större sjukhusanslutna inställningar (Figur 1), vilket eroderar avkastning från traditionella läkaruppgifter (Figur 2). Majoriteten av amerikanska läkare är nu anställda eller anslutna till en sjukhusgrupp eller en försäkringsgivare som ett resultat av mer praktikfusioner och sjukhusförvärv.

det förändrade landskapet gör traditionell reklamtaktik mindre effektiv. Motsvarande detaljeringsansträngning har en annan inverkan beroende på IDN och läkartillhörighet. Nya kunder och organisationsformer utövar meningsfullt inflytande på förskrivningsdynamiken. Effekterna av IDNs växer, med integrerade betalare / leverantörsenheter som nu utövar mer inflytande på produktval än hanterad vård i vissa geografiska områden. Även IDNs kontroll har stadigt ökat med tiden till en nivå som är jämförbar med betalarna, både nationellt och lokalt, nuvarande investeringar i IDN access släpar investeringar i betalare tillgång, en trend som kommer att behöva förändras framöver.

läkemedelsföretag erkänner nu fullt ut att den traditionella kommersiella modellen är otillräcklig. Som ett resultat har ett betydande antal alternativa element prövats (både i stort sett tillämpade och piloterade), och fortsatt förändring är i horisonten, med 83% av de svarande som förväntar sig att ytterligare omstrukturera sin kommersiella modell under de kommande två till tre åren baserat på vår kommersiella undersökning som genomfördes i slutet av förra året.

vid antagandet av dessa förändringar anses alternativa personliga försäljningsmodeller (t.ex. nyckelkontohantering för institutionella leverantörer) vara mest framgångsrika. Resultaten har dock varit mer blandade om ” vad ” som tillhandahålls-t. ex., innehåll, erbjudanden och tjänster har inte varit så framgångsrika som förväntat. Mer allmänt fortsätter läkemedelsföretagen att brottas med bredare hinder för att utveckla det kommersiella tillvägagångssättet.Pharma-Chefer, mot bakgrund av dessa resultat, måste:

• anta och säkerställa bästa praxis i strategiska drag som visar mest löfte i stort.
• ”Redesign ”erbjudanden, tjänster och digitala modeller som ännu inte levererar nödvändigt värde (främst genom att integrera en mer” kundcentrerad ” syn på värde/uppskattning).
• ta itu med operativa hinder som krävs för att utvecklas till ett mer komplext och sofistikerat kommersiellt tillvägagångssätt—inklusive att sätta mål och fastställa mätvärden för att bestämma ROI för nya pilotprogram för kommersiella modeller för att styra framtida beslutsfattande och investeringar.

uppkomsten av IDNs

IDN-kunden kan ta olika former:

• icke-integrerade grupppraxis och sjukhus. Exempel: Hospital Corporation of America (HCA) och Tenet Healthcare.
• Multispecialgruppspraxis, inklusive eller inte inklusive sjukhusanslutning. Exempel: Harvard Vanguard Medical Associates, Atrius Health, Hill Physicians, Magellan Health Services och International Multiple Sclerosis Management Practice.
• integrerade leveransnätverk. Exempel: Henry Ford Health System, Mayo Clinic, Barnabas Health och Cleveland Clinic.
• helt integrerade leverans-och finansieringssystem. Exempel: Kaiser Permanent, Geisinger Health System, Banner Health Network, Optum Health och Partners Healthcare.

nya organisationsstrukturer har uppstått från befintliga regionala skillnader: I början av 2013 var det cirka 1 200 IDN, en ökning med 70% på ett och ett halvt år. Kunder som bär finansiell risk har växande ekonomiska incitament som kräver bevis som visar påtagligt värde-kundcentrerade bevis på verkligt värde blir allt viktigare, med tonvikt på klinisk effektivitet, kvalitet och värde.

strategier för engagemang

att engagera IDN kräver effektivt en omprövning av den traditionella kommersiella modellen baserad på räckvidd, frekvens och patientstatistik. Att omfamna en mer kontocentrerad modell är nödvändig för att anpassa sig till IDNs växande inflytande.

några exempel på tillvägagångssätt som dyker upp i hela branschen är:

• Hybridförsäljningsstyrkor styrs och rullas ut med tanke på att interna funktioner som försäljningsverksamhet, försäljningsanalys och marknadsföring är under press för att överskrida traditionella funktionella silor.
• Managed Care Account Management utnyttjar sin kompetens och erfarenhet i hela kommersiella organisationer.
• förändringar i interna affärsprocesser och analytiska ramar görs för att bättre betona behovet av att utveckla och distribuera rätt kompetens för att engagera IDNs visar sig vara komplex.
• lokaliserade kundcentrerade modeller tillämpas när kunderna utvecklas, eftersom det är viktigt att skräddarsy engagemangsmodeller efter lokala behov med hjälp av nya mätvärden utanför räckvidd och frekvens.
• resultatbaserade metoder för marknadsföringsstrategi och genomförande som kan hjälpa till att anpassa sig till kundernas prioriteringar. Till skillnad från det traditionella tillvägagångssättet—som fokuserar på vilka tillväxtmöjligheter som maximerar produktutnyttjandet; vilka beteenden att driva; vilka segment att rikta in sig på; hur man aktiverar dessa segment; hur man går till marknaden; och hur man hanterar varumärkesprestanda—fokuserar den resultatbaserade metoden på:
  • Kundvärderade resultat: vilka resultat värderas av direkta kunder och intressenter.
  • optimera produktutnyttjande: vilka resultat kommer att driva hållbar tillväxt.
  • en vy av patienten, läkaren, leverantören och betalaren: För vilka direkta kund-och intressentsegment driver resultat.
  • engagera på kundernas villkor: hur man engagerar och motiverar målsegment för att driva resultat.
  • strategi byggd för att utföra på lokal nivå: hur man går till marknaden lokalt.
  • realisera värde i veckor inte månader: hur man mäter resultat och hanterar varumärkesprestanda i realtid.

enligt vår mening är minst sex kritiska element att tänka på för en IDN-engagemangsstrategibedömning:

kundsegmentering-segmentering av IDN-konton

för att förstå IDNs löptid är en beteendesegmentering användbar över nyckeldimensioner. Det är också användbart att förstå IDN-konton på deras operativa prioriteringar och strukturer:

• konton som har olika prioriteringar—vad är de?
• är alla behov lika värdefulla att ta itu med?
• vilka konton passar bäst med dina terapiområdesfunktioner?
• hur anpassas varumärkesstrategier till IDN-behov?
• hur man bäst systematiserar arbetssätt för att ta itu med prioriteringar?

bedöma och förstå IDNs operativa prioriteringar

det är viktigt att förstå specifika IDN-mål, vilket återspeglar deras geografiska områden, patientpopulationer, organisationsstrukturer, betalningsmodeller och andra operativa drivrutiner.

• Patientengagemang: rikta rätt intervention till rätt patient—utmaningen levererar fler ”wow” – upplevelser för att växa och behålla patientbasen. Utforma stödmekanismer för att engagera patienter i deras vård—utmaningen är att investera i insatser som kommer att ge resultat.
• Läkarengagemang: Identifiera och etablera bästa behandlingspraxis-utmaningen är att identifiera behandlingsprotokoll baserade på meningsfulla bevis. Fatta beslut med hjälp av bevis och värdekriterier-utmaningen är att anpassa läkare till vårdstandarder för att förbättra kvaliteten och ta ut variation; använd forskning som länkar genetik, biomarkörer, bildbehandling etc.
• operativ effektivitet: identifiera och etablera bästa behandlingspraxis-utmaningen är att använda riktmärkeinformation för att identifiera möjligheter. Driva ut vård variation till lägre kostnader-utmaningen är rätt ingripande för rätt patient att undvika att betala för ineffektiv Vård och förbättra vård samordning samarbete.

nyckeln är att bestämma hur man anpassar engagemangsmetoden och erbjudandena med dessa mål.

identifiera viktiga beslutsfattare och påverkare

ledande institutioner etablerar kompetenscentra kring patienterfarenhet och innovation. Att engagera sig med IDNs kommer att kräva att man engagerar sig med många intressenter inom systemet-inte bara med traditionella medicinska/apotekschefer och läkare på praktiknivå utan också med VPs för Innovation och patientsäkerhet, Innovationsdirektörer, VD för hälsosystemet samt VD för anslutna sjukhus. Därför är det absolut nödvändigt att engagemangsgränssnittet måste vara på flerpartsnivå snarare än bara på läkarnivå. Baserat på det förändrade sjukvårdslandskapet blir leverantörens beslutsfattande mer ”corporatized.”Evolution mot värdeorientering och centraliserad kontroll (”corporatized provider”) kräver några grundläggande förändringar i att engagera sig med IDNs av pharma.

introducera funktioner som IDNs-värde

segmentering av IDNs är en utgångspunkt. Det är dock viktigt att skapa ett värdeförslag för varje mikrosegment av IDNs, vilket är nyckeln till en effektiv engagemangsstrategi (Figur 3). Värdepropositionen bör ta upp följande aspekter:

• Driftsprioritet för IDN.
• kräver en starkare, mer strategisk segmentering av IDN-kunder.
• Tänk på skalbarhet och distribution av meddelandena.
• mandat starkt samarbete mellan Brand, Managed Care, Medical och HEOR att använda denna ram för att skapa alternativ.

anpassa den kommersiella modellen för att leverera och mäta kapacitet och resultat IDN kunder vill ha

detta mandat en pharma kommersiell modell redesign, inklusive nya roller, processer och sätt att arbeta både vid försäljningsverksamheten och fältdistribution från:

• Roster underhåll: flera roller och positioner per säljkår medlem.
• Försäljningskreditering: nya mätvärden och datakällor på subnationell nivå.
• administration av Incitamentskompensation: nya mätvärden samt IC-plandesign som främjar samordning.
• resultatrapportering: subnationell anpassning till lokala kundbehov och prestationsmått.
• justering och samtalsplan underhåll: lokalt skräddarsydda affärsregler och godkännandeprocess.

Real-World Evidence (RWE) är ett verktyg för strategiskt engagemang

RWE kan användas som valuta för diskussioner med IDN om följande frågor av intresse för IDN-intressenter såväl som i engagemangsstrategi: kvalitetsåtgärder; beslutsstöd; läkare P4P-mätvärden; P4P-system; population wellness; PRO tracking; bevisstöd; franchisebevis; KAM; kvalitetsåtgärder; patientunderpopulationer; och patientresverktyg.

slutsats

det framväxande hälso-och sjukvårdsekosystemet går redan mot att bygga nya kommersiella möjligheter. En övergångsplan behövs dock med tanke på komplexiteten i genomförandet av dessa funktioner:

• att veta vilka funktioner som skiljer och påskyndar marknadsacceptans är nyckeln.kundfunktioner prioriteras ofta, men möjliggörande av funktioner säkerställer långsiktigt värde.
• funktioner är mer än roller—de är tvärfunktionella och måste byggas av tvärvetenskapliga team.
• funktioner måste inbäddas i hela organisationen.
• ännu viktigare,” övergången ” får inte minska traditionella kundfunktioner.

de åsikter och åsikter som uttrycks i denna artikel är av författarna och återspeglar inte nödvändigtvis IBM-organisationens åsikter eller ställning.