ce altceva face o companie mare?

Collins a descoperit că companiile cu adevărat remarcabile sunt definite de alte aspecte decât conducerea. Cu toate acestea, este responsabilitatea directorilor de nivel 5 să înțeleagă aceste elemente și să le stăpânească eficient.

primul care

liderii de nivel 5 înțeleg importanța de a pune oamenii pe primul loc și strategia pe locul doi. Aceasta înseamnă găsirea persoanelor potrivite pentru organizație, eliminarea celor greșite și plasarea angajaților în pozițiile adecvate, toate înainte de a aborda tactica de afaceri.

paradoxul Stockdale

Acest element este numit după amiralul James Stockdale, un POW din timpul Războiului din Vietnam care a exprimat un sistem de credințe deosebit de contradictoriu. Pentru a supraviețui, el și-a spus: „Viața nu poate fi mai rea în acest moment, iar viața lui va fi într-o zi mai bună ca niciodată.”În afaceri, acest lucru se traduce prin acceptarea realităților dificile ale stării actuale a unei afaceri, crezând în același timp că organizația se va ridica într-o zi deasupra lor.

buildup-Breakthrough volant

Collins se referă la construirea unei companii mare ca o metaforică „volant.”Organizațiile cu adevărat mari își construiesc treptat impulsul până la un moment de” descoperire ” în care succesul copleșitor se fixează. Acest element este definit de angajamentul unei companii de a construi lent și constant.

conceptul de arici

derivat dintr-un eseu al filosofului Isaiah Berlin, „conceptul de arici” se referă la o comparație între abilitățile unui arici și ale unei vulpi. În eseu, vulpile sunt caracterizate ca știind puțin despre o mulțime de subiecte, în timp ce aricii știu multe despre un singur lucru. Collins crede că întreprinderile care acționează ca arici sunt mai susceptibile de a atinge măreția. Comportamentul ariciului înseamnă înțelegerea a trei lucruri:

1. ceea ce o companie este capabilă să fie cea mai bună la
2. modul în care economia sa poate funcționa cel mai eficient
3. ceea ce face cel mai bine oamenii săi pasionați

concentrându-se pe acești trei factori, explică Collins, elimină eforturile inutile și neprofitabile în altă parte.

acceleratoarele tehnologice

marile companii au o relație specială cu tehnologia. Pe de o parte, se abțin de la utilizarea tehnologiei pur și simplu pentru că este la modă sau de ultimă oră. Cu toate acestea, ei fac investiții în tehnologii care contribuie la misiunea sa. Aceste decizii sunt luate cu un ochi atent și discernământ.

o cultură a disciplinei

Collins crede că marile companii prezintă o disciplină remarcabilă în trei domenii: oameni, gândire și acțiune. Oamenii disciplinați, explică el, elimină nevoia de ierarhie. Gândirea disciplinată elimină birocrația. Iar acțiunea disciplinată elimină necesitatea unui control excesiv. Împreună, toate cele trei au ca rezultat performanțe extraordinare în afaceri.

dobândirea stăpânirii și înțelegerii în aceste domenii nu este totuși suficientă. Liderii de nivel 5 trebuie, de asemenea, să fie precauți de capcane.

când lucrurile merg prost

chiar și atunci când factorii de succes se încadrează în loc, liderii de nivel 5 trebuie să rămână în mod constant vigilenți. Nicio companie nu este invulnerabilă. Circuit City este un prim exemplu de ceea ce se poate întâmpla atunci când o afacere de succes devine laxă. Una dintre cele 11 companii „grozave” originale ale lui Collins, gigantul electronic a ieșit din afaceri în 2009, afectând direct peste 250.000 de persoane. Documentarul Tom Wulf identifică trei cauze ale căderii remarcabile a lui Circuit City.

Supraîncredere și automulțumire

Wulf descrie modul în care liderii Circuit City, conducerea unei companii cu stocul nr.1 performante la New York Stock Exchange, nu a reușit să urmărească progresul concurenților lor. În scurt timp, veniturile anuale ale Circuit City au fost depășite de rivalii săi.

procese slabe de luare a deciziilor

când s-au confruntat cu realitatea de a deveni numărul 2 în industria lor, liderii companiilor au încercat să compenseze prin mai multe inițiative netestate. Acest lucru a dus la modificări slabe ale machetelor magazinelor lor, eliminarea programului lor de instruire a angajaților de mare succes și externalizarea multor procese operaționale. Toți acești factori au contribuit la scăderea suplimentară a veniturilor.

favorizarea părților interesate față de clienți și asociați

pe măsură ce veniturile au scăzut, a urmat valoarea acțiunilor companiei. Acest lucru a dus la presiunea acționarilor pentru ca compania să cumpere acțiuni în valoare de 920 de milioane de dolari. Liderii companiilor au făcut acest lucru, ignorând astfel oportunitatea de a folosi acești bani pentru a reinvesti în operațiuni.

aceste eșecuri ilustrează o anumită combinație de orgoliu și timiditate pe care liderii de nivel 5 le lipsesc în mod deosebit. La scara de conducere a lui Collins, directorii de la Circuit City erau probabil la nivelul 4. A ajunge la nivelul 5 ar fi însemnat să ai — sau să dobândești — anumite caracteristici personale cruciale, atitudini și procese de luare a deciziilor.

nivelul 4 vs. Nivelul 5

deci, cum se ajunge de la nivelul 4 la nivelul 5? A face acest lucru nu este ușor. Așa cum am menționat anterior, liderii de nivel 5 posedă o anumită combinație distinctă de voință profesională și umilință personală.

voința profesională înseamnă:

• făcând ceea ce trebuie făcut, indiferent cât de dificil
• acordarea de credit pentru succesul companiei dvs. altora, factorilor externi și norocului, în loc de propriile acțiuni
• generarea excelenței în rezultatele unei companii
• luarea de măsuri pentru a se asigura că compania va rezista dincolo de mandatul dvs.

umilința personală înseamnă:

• să nu fii niciodată lăudăros sau primitor al laudelor publice
• să lucrezi cu o determinare calmă
• subliniind un standard de excelență asupra capacității tale de a inspira prin carismă
• folosind ambiția ta personală de a face compania mai mare, mai degrabă decât să te faci de succes
• să te uiți la tine când lucrurile merg prost în loc de alții, factori externi sau ghinion

în esență, explică Collins, liderii de nivel 4 și de nivel 5 se disting prin ceea ce aleg să facă faceți cu ambițiile și talentul lor. În timp ce liderii de nivel 4 pot conduce companii de succes, ei tind să facă acest lucru într-o manieră egoistă, auto-împlinită. Pe de altă parte, liderii de nivel 5 își conduc companiile în spiritul serviciului. În timp ce unul nu reușește să pregătească compania pentru succes după plecarea sa, celălalt are mare grijă în acest sens.

deși atingerea nivelului 5 de conducere este o provocare, nu este fără recompensă. Persoanele care ajung la nivelul 5 de conducere în cariera lor sunt compensate cu responsabilitate extraordinară, respect, și, probabil, cel mai bun din toate, o moștenire de influență extraordinară asupra companiilor lor.

surse suplimentare: bun la mare, strategie + afaceri

devenind Mare

calea către o mare conducere începe cu un grad excepțional. La Universitatea Lesley, programele noastre de licență în managementul afacerilor pregătesc studenții cu o abordare multidimensională pentru rezolvarea problemelor de afaceri de astăzi într-o economie globală. Și, actualii studenți de licență Lesley din orice domeniu își pot continua studiile pentru a câștiga un Master accelerat de administrare a afacerilor, toate online.