ceva este în afara echilibrului la Washington. Corporațiile cheltuiesc acum aproximativ 2,6 miliarde de dolari pe an pentru cheltuielile de lobby raportate—mai mult decât cele 2 miliarde de dolari pe care le cheltuim pentru finanțarea camerei (1,18 miliarde de dolari) și a Senatului (860 de milioane de dolari). Este un decalaj care s-a lărgit de când lobby-ul corporativ a început să depășească în mod regulat bugetul combinat cameră-Senat la începutul anilor 2000.

astăzi, cele mai mari companii au peste 100 de lobbyiști care îi reprezintă, permițându-le să fie peste tot, tot timpul. Pentru fiecare dolar cheltuit pe lobby de către sindicate și grupuri de interes public împreună, marile corporații și asociațiile lor cheltuiesc acum 34 de dolari. Dintre cele 100 de organizații care cheltuiesc cel mai mult pe lobby, 95 reprezintă în mod constant afaceri.

trebuie să ne întoarcem la epoca de aur pentru a găsi afaceri într-o poziție politică dominantă în politica americană. Deși este adevărat că, chiar și în anii 1950 și 1960 mai pluraliști, reprezentarea politică a înclinat spre bine, lobby-ul a fost aproape echilibrat de standardele actuale. Sindicatele erau mult mai importante, iar grupurile de interes public din anii 1960 erau actori mult mai semnificativi. Și foarte puține companii aveau proprii lobbyiști din Washington înainte de anii 1970. în măsura în care întreprinderile făceau lobby în anii 1950 și 1960 (de obicei prin asociații), erau stângace și ineficiente. „Când ne uităm la lobby-ul tipic”, au concluzionat trei oameni de știință politici de frunte în studiul lor din 1963, American Business and Public Policy, ” găsim că oportunitățile sale de manevră sunt brusc limitate, personalul său mediocru și problema sa tipică nu influențarea voturilor Congresului, ci găsirea clienților și a contribuitorilor pentru a-i permite să supraviețuiască deloc.”

lucrurile sunt destul de diferite astăzi. Evoluția lobby-ului de afaceri dintr-o forță reactivă rară într-una omniprezentă și din ce în ce mai proactivă se numără printre cele mai importante transformări din politica americană din ultimii 40 de ani. Sondarea istoriei acestei transformări arată că nu există un nivel” normal ” de lobby în afaceri în democrația americană. Mai degrabă, lobby-ul de afaceri s-a construit de-a lungul timpului, iar calitatea auto-întărită a lobby-ului corporativ a ajuns din ce în ce mai mult să copleșească orice altă forță potențial compensatorie. De asemenea, a schimbat fundamental modul în care corporațiile interacționează cu Guvernul—mai degrabă decât să încerce să țină guvernul în afara afacerilor sale (așa cum au făcut-o de mult timp), companiile aduc acum din ce în ce mai mult guvernul ca partener, căutând să vadă ce poate face țara pentru ei.

mai multe povești

dacă ne-am întoarce mașina timpului în 1971, am găsi un avocat corporativ de frunte care să scrie cu seriozitate că, „așa cum știe fiecare executiv de afaceri, puține elemente ale Societății Americane de astăzi au o influență la fel de mică în guvern ca omul de afaceri American, corporația sau chiar milioanele de acționari corporativi. Dacă cineva se îndoiește de acest lucru, să-și asume rolul de lobbyist pentru punctul de vedere al afacerilor în fața comisiilor Congresului.”

acel avocat urma să fie în curând judecătorul Curții Supreme Lewis F. Powell Jr., al cărui acum celebru „Memorandum Powell” este o perspectivă revelatoare asupra frustrării pe care mulți lideri de afaceri au simțit—o la începutul anilor 1970. Congresul a intrat într-un chef de reglementare în anii 1960-stimulat de un nou val de grupuri de interes public. Marile corporații stătuseră în mare parte cu mâinile în sân, nesiguri de ce să facă.

în 1972, pe fondul creșterii costurilor de conformare, încetinirii creșterii economice și creșterii salariilor, o comunitate de directori executivi de frunte a format Business Roundtable, o organizație dedicată în mod explicit cultivării influenței politice. CEO-ul Alcoa, John Harper, unul dintre fondatorii Mesei Rotunde, a declarat la acea vreme: „cred că recunoaștem cu toții că a venit timpul să nu mai vorbim despre asta și să ne ocupăm și să facem ceva în acest sens.”

acest sentiment de amenințare existențială a motivat corporațiile de frunte să se angajeze în activități politice serioase. Mulți au început prin angajarea primilor lobbyiști. Și au început să câștige. Au ucis o reformă majoră a dreptului muncii, au redus reglementările, și-au redus impozitele și au ajutat la mișcarea opiniei publice în favoarea unei intervenții guvernamentale mai puține în economie.

la începutul anilor 1980, liderii corporativi „toarceau” (așa cum a descris-o un sondaj Harris din 1982). Corporațiile ar fi putut declara Victoria și ar fi plecat acasă, economisind astfel costurile angajamentului politic. În schimb, au rămas în jur și s-au ținut de ea. Mulți și-au aprofundat angajamentele față de politică. La urma urmei, acum aveau lobbyiști care să-i ajute să vadă tot ce era în joc la Washington și toate modurile în care rămânerea activă din punct de vedere politic le-ar putea ajuta afacerile.

acei lobbyiști ar continua să-și petreacă anii 1980 învățând companiile despre importanța angajamentului politic. Dar ar fi nevoie de timp pentru ca ei să devină pe deplin convinși. În timp ce un lobbyist al companiei pe care l-am intervievat pentru noua mea carte, the Business of America is Lobbying, mi-a spus: „Când am început, oamenii nu înțelegeau cu adevărat afacerile guvernamentale. S-au întrebat de ce ai nevoie de un birou din Washington, ce face un birou din Washington? Cred că au văzut-o ca pe un rău necesar. Toți concurenții noștri aveau birouri la Washington, așa că a fost mai mult, ei bine, trebuie să avem o prezență acolo și este doar ceva ce trebuia să facem.”

pentru a face vânzarea, lobbyiștii au trebuit să meargă împotriva noțiunii înrădăcinate de mult în sălile de consiliu corporative că politica era un rău necesar pentru a fi evitat dacă este posibil. Pentru a determina corporațiile să investească pe deplin în politică, lobbyiștii au trebuit să convingă companiile că Washingtonul ar putea fi un centru de profit. Ei au trebuit să—i convingă că lobby-ul nu a fost doar despre menținerea guvernului departe-ar putea fi, de asemenea, despre atragerea guvernului aproape.

după cum mi-a spus un lobbyist (în 2007), „acum douăzeci și cinci de ani… a fost” doar ține guvernul departe de afacerea noastră, vrem să facem ceea ce vrem „și treptat asta s-a schimbat în” cum putem face Guvernul partenerii noștri?’A trecut de la’ lasă-ne în pace ‘la’ Hai să lucrăm la asta împreună.”Un alt lobbyist corporativ și-a amintit:”când au început, au crezut că relațiile guvernamentale au făcut altceva. Ei au crezut că a fost de a gestiona crizele de Relații Publice, audierea anchetelor… Șeful meu mi-a spus că ne-ai învățat să facem lucruri pe care nu știam că le putem face.”pe măsură ce companiile au devenit mai active din punct de vedere politic și mai confortabile la sfârșitul anilor 1980 și 1990, lobbyiștii lor au devenit mai vizionari din punct de vedere politic. De exemplu, companiile farmaceutice s-au opus mult timp ideii ca guvernul să adauge un beneficiu de medicamente pe bază de rețetă Medicare, pe teoria că acest lucru ar oferi guvernului putere de negociere prin achiziții în vrac, reducând astfel profiturile industriei medicamentoase. Dar cândva în jurul anului 2000, lobbyiștii din industrie au visat ideea îndrăzneață de a propune și susține ceea ce a devenit Medicare Partea D—un beneficiu de medicamente eliberate pe bază de rețetă, dar unul care interzicea în mod explicit achiziționarea în vrac—un beneficiu estimat de 205 miliarde de dolari pentru companii pe o perioadă de 10 ani.

ceea ce face astăzi atât de diferit de anii 1970 este că corporațiile au acum resursele pentru a juca simultan ofensă și apărare în aproape orice problemă prioritară. Când am chestionat lobbyiștii corporativi cu privire la motivele pentru care companiile lor au menținut un birou la Washington, motivul principal a fost „protejarea companiei împotriva schimbărilor în politica guvernamentală.”Pe o scară de la unu la șapte, lobbyiștii au clasat acest motiv la 6,2 (în medie). Dar îndeaproape în urmă, la 5.7, a fost ” necesitatea de a îmbunătăți capacitatea de a concura prin căutarea unor schimbări favorabile în politica guvernamentală.”în timp ce inversarea istoriei este în mod evident imposibilă, există valoare în a aprecia cât de mult s-au schimbat lucrurile. Și există modalități de a aduce înapoi un echilibru: Investind mai mult în guvern, în special în Congres, ar oferi factorilor de decizie de conducere resurse pentru a angaja și a păstra personalul cel mai experimentat și expert și pentru a reduce dependența lor de lobbyiști. De asemenea, organizațiile care pledează pentru poziții mai puțin bine resurse ar putea folosi mai mult sprijin. Dacă istoria ne învață ceva, este că lumea nu are nevoie să arate așa cum o face astăzi.

această postare apare prin amabilitatea New America ‘ s Weekly wonk magazine.