deși conceptul de sisteme integrate de sănătate (IHSs), cunoscut și ca rețele integrate de livrare (IDN), nu este nou în spațiul asistenței medicale, schimbările recente și rapide datorate reformei asistenței medicale, precum și presiunile financiare pe piața asistenței medicale, generează o integrare mai mare și mai rapidă pe canalele tradiționale izolate. Concentrarea sporită asupra calității și coordonării îngrijirii, precum și a provocărilor financiare, duce la un proces decizional mai centralizat și la niveluri mai mari de control.

ce este mai exact un IDN?

la nivel fundamental, cel mai mare factor limitativ nu este lipsa de bani, tehnologie, informații sau oameni, ci, mai degrabă, lipsa unui principiu de organizare care poate lega banii, oamenii, tehnologia și ideile într-un sistem care oferă o îngrijire mai rentabilă (adică mai multă valoare) decât aranjamentele actuale. Un IDN este o rețea de organizații care furnizează sau aranjează să ofere un continuum coordonat de servicii de îngrijire unei populații de pacienți definite și este dispusă să fie responsabilă clinic și fiscal pentru rezultatele și starea de sănătate a populației deservite.diferitele servicii și părți interesate care pot sau nu să cuprindă un IDN—cum ar fi spitale sau sisteme spitalicești, grupuri medicale mari, îngrijiri pe termen lung, centre ambulatorii, farmacii și/sau îngrijiri gestionate-conduc la o piață foarte fragmentată și nebuloasă. Deci, întrebarea rămâne: Într-un spațiu atât de fragmentat, cum construiesc producătorii în mod eficient o strategie coezivă? Înțelegerea IDN-urilor ar ajuta companiile farmaceutice, biotehnologice și de dispozitive medicale să descopere straturile diferitelor tipuri de IDN-uri, cele mai populare fiind o organizație responsabilă de îngrijire (ACO).

atunci ce este un ACO?

ACO, propus ca mecanism de încetinire a creșterii costurilor asistenței medicale și de îmbunătățire a Calității, este o formă de IDN—un model integrat de livrare a îngrijirii care promovează îngrijirea coordonată și recompensează valoarea peste volum. Grupuri de furnizori trași la răspundere în comun pentru realizarea unor îmbunătățiri măsurate ale calității și reducerea ratei de creștere a cheltuielilor, ACOs constituie rețele de clinicieni și spitale care împărtășesc responsabilitatea pentru rezultatele clinice și financiare. Acestea se concentrează asupra pacientului total, inclusiv a nevoilor acute, cronice, preventive, de sănătate, întreținere și reabilitare și promovează medicina bazată pe dovezi, implicarea pacientului și coordonarea între furnizori.

ce se întâmplă astăzi?

modelul de afaceri al clienților întreprinderii se schimbă, concentrându-se mai mult pe implicarea pacientului, îngrijirea coordonată și rezultatele îmbunătățite. Odată cu consolidările de pe piață și cu evoluția modelelor de afaceri, ritmul schimbării a crescut semnificativ. Pe lângă consolidarea pieței care generează clienți din ce în ce mai mari, rolurile și prioritățile de afaceri ale acestor clienți care se referă direct la utilizarea farmaceutică se schimbă, cum ar fi:

• creșterea responsabilității / partajarea riscurilor, ceea ce determină un accent pe o calitate superioară și rezultate la costuri mai mici.
• dezvoltarea instrumentelor/căilor clinice de gestionare a bolilor bazate pe dovezi și necesitatea de a măsura/gestiona împotriva acestora.
• investiția în sprijinul pacientului dincolo de numirile tradiționale furnizor-pacient.
• gestionarea descărcării de gestiune și eforturile de coordonare de bază în multe domenii ale bolii.

Din punct de vedere istoric, companiile farmaceutice au avut provocări care răspund nevoilor unice ale acestor clienți cei mai sofisticați, iar performanța în cadrul acestor grupuri continuă să fie o provocare. Modelul tradițional de marketing nu este de obicei eficient, având în vedere proporția mare de medici „fără acces” și creșterea procesului decizional la nivel instituțional, mai degrabă decât la nivel individual.

Un studiu realizat de IQVIA a arătat:

• 50% prescrierea afacerilor a trecut prin IDN.
• IDNs a redus cota de marcă cu 20% până la 25% la nivel național.
• IDN-urile au redus volumul total de Rx cu aproximativ 10%.

deteriorarea economie practică au declanșat schimbări majore în structura sistemului de livrare. Practica privată se erodează în favoarea unor setări mai mari, afiliate spitalului (Figura 1), care erodează returnările din detaliile medicului tradițional (Figura 2). Majoritatea medicilor din SUA sunt acum angajați sau afiliați la un grup de spitale sau la un asigurător ca urmare a mai multor fuziuni de practică și achiziții de spitale.

peisajul în schimbare face ca tacticile promoționale tradiționale să fie mai puțin eficiente. Efortul de detaliere echivalent are un impact diferit în funcție de IDN și afilierea medicului. Clienții noi și formele organizaționale exercită o influență semnificativă asupra dinamicii prescrierii. Impactul IDN este în creștere, entitățile integrate plătitor/furnizor exercitând acum o influență mai mare asupra selecției produselor decât îngrijirea gestionată în anumite zone geografice. Deși controlul IDN – urilor a crescut constant de-a lungul timpului până la un nivel comparabil cu cel al plătitorilor, atât la nivel național, cât și local, investițiile actuale în accesul IDN se situează în urma investițiilor în accesul plătitorilor, o tendință care va trebui să se schimbe în viitor.

companiile farmaceutice recunosc acum pe deplin modelul comercial tradițional este insuficientă. Ca urmare, un număr semnificativ de elemente alternative au fost testate (atât aplicate pe scară largă, cât și pilotate), iar schimbarea continuă este la orizont, 83% dintre respondenți așteptând să își restructureze în continuare modelul comercial în următorii doi-trei ani pe baza sondajului nostru comercial realizat la sfârșitul anului trecut.

în adoptarea acestor modificări, modelele alternative de vânzare personală (de exemplu, gestionarea conturilor cheie pentru furnizorii instituționali) sunt considerate cele mai de succes. Cu toate acestea, rezultatele au fost mai amestecate cu privire la „ceea ce” este furnizat—de ex., conținutul, ofertele și serviciile nu au fost la fel de reușite cum era de așteptat. În sens mai larg, companiile farmaceutice continuă să se lupte cu bariere mai largi în calea evoluției abordării comerciale.

directorii Pharma, în lumina acestor rezultate, trebuie:

• Să adopte și să asigure executarea celor mai bune practici în mișcările strategice care arată cele mai promițătoare în linii mari.
• „Redesign „ofertele, serviciile și modelele digitale care nu oferă încă valoarea necesară (în principal prin încorporarea unei viziuni mai” centrate pe client ” a valorii/aprecierii).
• abordează barierele operaționale necesare pentru a evolua către o abordare comercială mai complexă și mai sofisticată—inclusiv stabilirea de obiective și stabilirea de valori pentru a determina rentabilitatea investiției a noilor programe pilot de model comercial pentru a ghida luarea deciziilor și investițiile viitoare.

apariția IDN-urilor

clientul IDN poate lua o varietate de forme:

• practici de grup și Spitale neintegrate. Exemple: Hospital Corporation of America (HCA) și Tenet Healthcare.
• practici de grup multi-specialitate, inclusiv sau nu inclusiv afilierea la spital. Exemple: Harvard Vanguard Medical Associates, Atrius Health, Hill Physicians, Magellan Health Services și practica internațională de gestionare a sclerozei Multiple.
• rețele integrate de livrare. Exemple: sistemul de sănătate Henry Ford, Clinica Mayo, sănătatea Barnabas și Clinica Cleveland.
• sisteme de livrare și finanțare complet integrate. Exemple: Kaiser Permanent, Geisinger Health System, Banner Health Network, Optum Health și Partners Healthcare.

noi structuri organizaționale au apărut din diferențele regionale existente: Până la începutul anului 2013, existau aproximativ 1.200 de IDN-uri, o creștere de 70% într-un an și jumătate. Clienții care prezintă riscuri financiare au stimulente economice în creștere care necesită dovezi care arată o valoare tangibilă—dovezile centrate pe client ale valorii reale devin din ce în ce mai importante, cu accent pe eficacitatea clinică, calitatea și valoarea.

strategii de implicare

angajarea IDN-urilor necesită în mod eficient o reconsiderare a modelului comercial tradițional bazat pe valorile de acoperire, frecvență și pacient. Adoptarea unui model mai centrat pe cont este necesară pentru a se adapta influenței crescânde a IDN-urilor.câteva exemple de abordări emergente în întreaga industrie includ:

• forțele de vânzări hibride sunt pilotate și lansate, având în vedere că funcțiile interne, cum ar fi operațiunile de Vânzare, analiza vânzărilor și marketingul, sunt sub presiune pentru a depăși Silozurile funcționale tradiționale.
• Managed Care Account Management își valorifică abilitățile și experiența în cadrul organizațiilor comerciale.
• se fac schimbări în procesele interne de afaceri și în cadrele analitice pentru a sublinia mai bine nevoia, deoarece dezvoltarea și implementarea abilităților potrivite cu care să se angajeze IDN se dovedește a fi complexă.
• modelele centrate pe client localizate sunt aplicate pe măsură ce clienții evoluează, deoarece este esențial să se adapteze modelele de implicare la nevoile locale folosind valori noi dincolo de acoperire și frecvență.
• abordări bazate pe rezultate ale strategiei și execuției de marketing care pot ajuta la alinierea cu prioritățile clienților. Spre deosebire de abordarea tradițională—care se concentrează pe ce oportunități de creștere vor maximiza utilizarea produsului; ce comportamente să conducă; ce segmente să vizeze; cum să activezi aceste segmente; cum să mergi pe piață; și cum să gestionezi performanța mărcii—abordarea bazată pe rezultate se concentrează pe:
  • rezultate evaluate de clienți: ce rezultate sunt evaluate de clienții direcți și de părțile interesate.
  • optimizarea utilizării produsului: ce rezultate vor conduce la o creștere durabilă.
  • o vedere a pacientului, medicului, furnizorului și plătitorului: Pentru care segmentele directe ale clienților și ale părților interesate generează rezultate.
  • Engage pe termenii clienților: cum să se angajeze și să motiveze segmentele țintă pentru a conduce rezultate.
  • strategie construit pentru a executa la nivel local: Cum de a merge la piață la nivel local.
  • realizați valoarea în săptămâni, nu luni: cum să măsurați rezultatele și să gestionați performanța mărcii în timp real.

în opinia noastră, cel puțin șase elemente critice de luat în considerare pentru o evaluare a strategiei de implicare IDN sunt:

segmentarea clienților—segmentarea conturilor IDN

pentru a înțelege intervalul de maturitate al IDN-urilor, o segmentare comportamentală este utilă în toate dimensiunile cheie. De asemenea, este util să înțelegem conturile IDN cu privire la prioritățile și structurile lor de funcționare:

• conturi care au priorități diferite—care sunt acestea?
• sunt toate nevoile la fel de valoroase pentru a aborda?
• care Conturi se aliniază cel mai bine cu capacitățile zonei dvs. de terapie?
• cum se aliniază strategiile de brand cu nevoile IDN?
• cum să sistematizeze cel mai bine modalitățile de lucru pentru a aborda prioritățile?

evaluarea și înțelegerea priorităților operaționale ale IDN

este esențial să înțelegem obiectivele specifice ale IDN, reflectând geografia lor, populațiile de pacienți, structurile organizaționale, modelele de plată și alți factori de operare.

• implicarea pacientului: direcționați intervenția corectă către pacientul potrivit—provocarea este de a oferi mai multe experiențe „wow” pentru a crește și a păstra baza de pacienți. Proiectați mecanisme de sprijin pentru a angaja pacienții în îngrijirea lor—provocarea constă în investiții în intervenții care vor oferi rezultate.
• angajamentul medicului: Identificarea și stabilirea celor mai bune practici de tratament—provocarea este de a identifica protocoalele de tratament bazate pe dovezi semnificative. Luați decizii folosind dovezi și criterii de valoare—provocarea este alinierea medicilor la standardele de îngrijire pentru a îmbunătăți calitatea și a elimina variația; utilizați cercetarea care leagă genetica, biomarkerii, imagistica etc.
• eficacitatea operațională: identificarea și stabilirea celor mai bune practici de tratament—provocarea constă în utilizarea informațiilor de referință pentru identificarea oportunităților. Alungați variația îngrijirii la costuri mai mici-provocarea este intervenția potrivită pentru pacientul potrivit pentru a evita plata pentru îngrijirea ineficientă și pentru a îmbunătăți colaborarea de coordonare a îngrijirii.

cheia este de a determina modul de aliniere a abordării și ofertelor de implicare cu aceste obiective.

identificarea factorilor de decizie cheie și a factorilor de influență

instituțiile de conducere înființează centre de excelență în jurul experienței și inovației pacientului. Angajarea cu IDN—urile va necesita implicarea multor părți interesate din cadrul sistemului-nu numai cu directorii tradiționali de Medicină/Farmacie și medicii de la nivelurile de practică, ci și cu VPs pentru inovare și siguranța pacienților, directorii de inovare, directorii executivi ai sistemului de sănătate, precum și directorii executivi ai spitalelor afiliate. Prin urmare, este imperativ ca interfața de implicare să fie la nivelul mai multor părți interesate, mai degrabă decât doar la nivelul medicului. Pe baza peisajului în schimbare de asistență medicală, furnizor de luare a deciziilor este din ce în ce mai „corporatizate.”Evoluția către orientarea către valoare și controlul centralizat („furnizorul corporatizat”) necesită unele schimbări fundamentale în angajarea cu IDN de către pharma.

introduceți capabilități care Idns valoare

segmentarea IDNs este un punct de plecare. Cu toate acestea, este important să se creeze o propunere de valoare pentru fiecare micro-segment al IDNs, care este esențială pentru o strategie eficientă de implicare (Figura 3). Propunerea de valoare ar trebui să abordeze următoarele aspecte:

• Prioritatea de funcționare a IDN.
• necesită o segmentare mai puternică și mai strategică a clienților IDN.
• luați în considerare scalabilitatea și implementarea mesajelor.
• mandatează o colaborare puternică între Brand, Managed Care, Medical și HEOR să folosească acest cadru pentru a crea alternative.

aliniați modelul comercial pentru a livra și măsura capacitățile și rezultatele pe care clienții IDN le doresc

Acest lucru impune o reproiectare a modelului comercial pharma, incluzând noi roluri, procese și moduri de lucru atât la operațiunile de vânzare, cât și la implementarea pe teren de la:

• întreținere listă: roluri și poziții Multiple pe membru al forței de vânzări.
• credite de vânzări: valori noi și surse de date la nivel subnațional.
• administrarea compensării stimulentelor: valori noi, precum și proiectarea planului IC care încurajează coordonarea.
• raportarea performanței: adaptarea Sub-națională la nevoile clienților locali și la valorile de performanță.
• alinierea și întreținerea planului de apel: reguli de afaceri adaptate la nivel local și procesul de aprobare.

Real-World Evidence (RWE) este un instrument de implicare strategică

RWE poate fi folosit ca monedă pentru discuții cu IDN cu privire la următoarele aspecte de interes pentru părțile interesate IDN, precum și în strategia de implicare: măsuri de calitate; suport decizional; medic P4P metrici; scheme P4P; wellness populației; Pro tracking; suport dovezi; dovezi franciza; KAM; măsuri de calitate; subpopulații pacient; și instrumente de călătorie pacient.

concluzie

ecosistemul emergent de asistență medicală se îndreaptă deja spre construirea de noi capacități comerciale. Cu toate acestea, este necesar un plan de tranziție, având în vedere complexitatea implicată în implementarea acestor capacități:

• cunoașterea capabilităților care diferențiază și accelerează acceptarea pieței este esențială.
• capabilitățile orientate către clienți sunt adesea prioritizate, dar activarea capabilităților asigură o valoare pe termen lung.
• capabilitățile sunt mai mult decât roluri—sunt inter-funcționale și trebuie construite de echipe multidisciplinare.
• capabilitățile trebuie să devină încorporate în întreaga organizație.
• mai important, „trecerea” nu trebuie să diminueze capacitățile tradiționale ale clienților.

opiniile și opiniile exprimate în acest articol aparțin autorilor și nu reflectă neapărat opiniile sau poziția organizației IBM.