chociaż koncepcja zintegrowanych systemów opieki zdrowotnej (IHSs), aka Integrated Delivery Networks (IDNs), nie jest nowa w dziedzinie opieki zdrowotnej, ostatnie i szybkie zmiany spowodowane reformą opieki zdrowotnej, a także presja finansowa na rynek opieki zdrowotnej, generują większą i szybszą integrację w ramach tradycyjnie zamkniętych kanałów. Większy nacisk na jakość i koordynację opieki, a także wyzwania finansowe, prowadzi do bardziej scentralizowanego podejmowania decyzji i większego poziomu kontroli.

czym właściwie jest IDN?

na podstawowym poziomie największym czynnikiem ograniczającym nie jest brak pieniędzy, technologii, informacji lub ludzi, ale raczej brak Zasady organizacyjnej, która może połączyć pieniądze, ludzi, technologię i pomysły w system, który zapewnia bardziej opłacalną opiekę (tj. większą wartość) niż obecne rozwiązania. IDN to sieć organizacji, która zapewnia lub organizuje zapewnienie skoordynowanego kontinuum usług opiekuńczych dla określonej populacji pacjentów i jest gotowa do odpowiedzialności klinicznej i fiskalnej za wyniki i stan zdrowia obsługiwanej populacji.

różne usługi i zainteresowane strony, które mogą lub nie muszą obejmować IDN—takie jak szpitale lub systemy szpitalne, duże grupy medyczne, opieka długoterminowa, Ośrodki ambulatoryjne, apteka i/lub opieka zarządzana-prowadzą do bardzo rozdrobnionego i mglistego rynku. Pozostaje więc pytanie: Jak w tak rozdrobnionej przestrzeni producenci skutecznie budują spójną strategię? Zrozumienie Idn pomogłoby firmom farmaceutycznym, biotechnologicznym i produkującym urządzenia medyczne rozwikłać warstwy różnych typów Idn, z których najbardziej popularna jest organizacja Accountable Care Organization (Aco).

to co to jest ACO?

Aco, proponowany jako mechanizm spowolnienia wzrostu kosztów opieki zdrowotnej i poprawy jakości, jest formą IDN—zintegrowanego modelu świadczenia opieki, który promuje skoordynowaną opiekę i nagradza wartość ponad objętość. Grupy dostawców wspólnie odpowiedzialne za osiągnięcie zmierzonej poprawy jakości i zmniejszenia tempa wzrostu wydatków, Aco stanowią sieci klinicystów i szpitali, którzy wspólnie odpowiadają za wyniki kliniczne i finansowe. Koncentrują się na całkowitym pacjencie, w tym na ostrych, przewlekłych, zapobiegawczych, odnowy biologicznej, konserwacji i rehabilitacji oraz promują medycynę opartą na dowodach, zaangażowanie pacjentów i koordynację między dostawcami.

co się dzisiaj dzieje?

model biznesowy dla klientów korporacyjnych zmienia się z większym naciskiem na zaangażowanie pacjentów, skoordynowaną opiekę i lepsze wyniki. Wraz z konsolidacją na rynku i ewoluującymi modelami biznesowymi tempo zmian znacznie wzrosło. Oprócz skonsolidowanego rynku generującego coraz większych klientów korporacyjnych, zmieniają się role i priorytety biznesowe tych klientów, które bezpośrednio odnoszą się do zastosowań farmaceutycznych, takie jak:

• zwiększona odpowiedzialność/podział ryzyka, co powoduje, że nacisk kładzie się na wyższą jakość i wyniki przy niższych kosztach.
• opracowanie opartych na dowodach narzędzi zarządzania chorobami/ścieżek klinicznych i potrzeba mierzenia/zarządzania przeciwko nim.
• inwestowanie w wsparcie pacjentów poza tradycyjnymi terminami świadczeniodawcy-pacjenta.
• zarządzanie absolutorium i główne wysiłki koordynacyjne w wielu obszarach choroby.

w przeszłości firmy farmaceutyczne miały wyzwania, które spełniały wyjątkowe potrzeby tych najbardziej wyrafinowanych klientów, a wydajność w tych grupach nadal stanowi wyzwanie. Tradycyjny model marketingowy zazwyczaj nie jest skuteczny, biorąc pod uwagę wysoki odsetek lekarzy „nie patrzących” i zwiększony proces podejmowania decyzji na poziomie instytucjonalnym, a nie indywidualnym.

badanie przeprowadzone przez IQVIA wykazało:

• 50% przepisujących biznes przepłynęło przez IDNs.
• IDNs zmniejszył udział marki o 20% do 25% w skali kraju.
• IDNs zmniejszył ogólną głośność Rx o około 10%.

pogarszająca się ekonomika praktyki spowodowała poważne zmiany w strukturze systemu dostarczania. Prywatna Praktyka ulega erozji na rzecz większych, szpitalnych ustawień (Rysunek 1), co powoduje erozję zwrotów z tradycyjnych danych lekarza (Rysunek 2). Większość amerykańskich lekarzy jest obecnie zatrudniona lub powiązana z grupą szpitalną lub ubezpieczycielem w wyniku kolejnych fuzji i przejęć szpitali.

zmieniający się krajobraz sprawia, że tradycyjne taktyki promocyjne stają się mniej skuteczne. Równoważny wysiłek szczegółowości ma inny wpływ w zależności od IDN i przynależności do lekarza. Nowi klienci i formy organizacyjne wywierają znaczący wpływ na dynamikę przepisywania. Wpływ IDNs rośnie, a zintegrowane podmioty płatników / dostawców wywierają obecnie większy wpływ na wybór produktów niż zarządzana opieka w niektórych regionach. Chociaż Kontrola Idn stale rośnie z czasem do poziomu porównywalnego z kontrolą płatników, zarówno na szczeblu krajowym, jak i lokalnym, obecne inwestycje w dostęp IDN pozostają w tyle za inwestycjami w dostęp płatników, co będzie wymagało zmiany w przyszłości.

firmy farmaceutyczne w pełni uznają tradycyjny model komercyjny za niewystarczający. W rezultacie przetestowano znaczną liczbę alternatywnych elementów (zarówno szeroko stosowanych, jak i pilotowanych), a na horyzoncie pojawiają się dalsze zmiany, a 83% respondentów spodziewa się dalszej restrukturyzacji swojego modelu komercyjnego w ciągu najbliższych dwóch do trzech lat na podstawie naszego badania komercyjnego przeprowadzonego pod koniec ubiegłego roku.

przyjmując te zmiany, alternatywne modele sprzedaży osobistej (np. zarządzanie kluczowymi kontami dla dostawców instytucjonalnych) są uważane za najbardziej skuteczne. Jednak wyniki były bardziej mieszane w odniesieniu do” tego, co ” —np., treści, oferty i usługi nie były tak skuteczne, jak oczekiwano. Mówiąc szerzej, firmy farmaceutyczne nadal borykają się z szerszymi barierami utrudniającymi ewolucję podejścia komercyjnego.

kierownictwo farmaceutyczne, w świetle tych wyników, musi:

• przyjąć i zapewnić realizację najlepszych praktyk w strategicznych posunięciach pokazujących najbardziej obiecujące ogólnie.
• „przeprojektuj” oferty, usługi i modele cyfrowe, które nie zapewniają jeszcze potrzebnej wartości (głównie poprzez włączenie bardziej „zorientowanego na klienta” widoku wartości/uznania).
• zająć się barierami operacyjnymi wymaganymi do przejścia na bardziej złożone i wyrafinowane podejście komercyjne—w tym ustalaniem celów i ustalaniem wskaźników w celu określenia zwrotu z inwestycji w nowe modele komercyjne programy pilotażowe, które będą kierować przyszłym podejmowaniem decyzji i inwestycjami.

pojawienie się IDNs

klient IDN może przybierać różne formy:

• niezintegrowane praktyki grupowe i szpitale. Przykłady: Hospital Corporation of America (HCA) i Tenet Healthcare.
• Wielospecjalistyczne praktyki grupowe, w tym lub nie, w tym przynależność do szpitala. Przykłady: Harvard Vanguard Medical Associates, Atrius zdrowia, Hill lekarze, usługi zdrowotne Magellan, i Międzynarodowa Praktyka zarządzania stwardnieniem rozsianym.
• zintegrowane sieci dostaw. Przykłady: Henry Ford Health System, Mayo Clinic, Barnabas Health i Cleveland Clinic.
• w pełni zintegrowane systemy dostaw i finansowania. Przykłady: Kaiser Permanent, Geisinger Health System, Banner Health Network, Optum Health i Partners Healthcare.

nowe struktury organizacyjne powstały z istniejących różnic regionalnych: Na początku 2013 r.było około 1200 Idn, co oznacza wzrost o 70% w ciągu półtora roku. Klienci ponoszący ryzyko finansowe mają coraz większe zachęty ekonomiczne wymagające dowodów wykazujących konkretną wartość—zorientowane na klienta dowody rzeczywistej wartości stają się coraz ważniejsze, z naciskiem na skuteczność kliniczną, jakość i wartość.

strategie zaangażowania

skuteczne angażowanie IDNs wymaga ponownego rozważenia tradycyjnego modelu komercyjnego w oparciu o wskaźniki zasięgu, częstotliwości i pacjentów. Przyjęcie modelu bardziej zorientowanego na konto jest konieczne, aby dostosować się do rosnącego wpływu IDNs.

niektóre przykłady podejść pojawiających się w branży obejmują:

• Hybrydowe siły sprzedaży są pilotowane i wdrażane, ponieważ wewnętrzne funkcje, takie jak operacje sprzedaży, analityka sprzedaży i Marketing, są pod presją, aby wykraczać poza tradycyjne funkcjonalne silosy.
• Managed Care Account Management wykorzystuje swoje umiejętności i doświadczenie w organizacjach komercyjnych.
• wprowadzane są zmiany w wewnętrznych procesach biznesowych i strukturach analitycznych, aby lepiej podkreślić potrzebę, ponieważ rozwijanie i wdrażanie odpowiednich umiejętności do zaangażowania IDNs okazuje się skomplikowane.
• lokalne modele zorientowane na klienta są stosowane w miarę rozwoju klientów, ponieważ kluczowe znaczenie ma dostosowanie modeli zaangażowania do lokalnych potrzeb przy użyciu nowych wskaźników poza zasięgiem i częstotliwością.
• oparte na wynikach podejście do strategii marketingowej i realizacji, które może pomóc w dostosowaniu się do priorytetów klientów. W przeciwieństwie do tradycyjnego podejścia, które koncentruje się na tym, jakie możliwości rozwoju zmaksymalizują wykorzystanie produktu; jakie zachowania kierować; jakie segmenty kierować; jak aktywować te segmenty; jak wejść na rynek; i jak zarządzać wydajnością marki—podejście oparte na wynikach koncentruje się na:
  • wyniki cenione przez Klientów: jakie wyniki są cenione przez bezpośrednich klientów i interesariuszy.
  • Optymalizacja wykorzystania produktów: jakie wyniki będą napędzać zrównoważony rozwój.
  • jeden widok pacjenta, lekarza, dostawcy i płatnika: Dla których bezpośrednie segmenty klientów i interesariuszy napędzają wyniki.
  • angażuj się na warunkach klientów: jak angażować i motywować segmenty docelowe do osiągania wyników.
  • Strategia stworzona do realizacji na poziomie lokalnym: jak wejść na rynek lokalny.
  • realizuj wartość w tygodnie, a nie miesiące: jak mierzyć wyniki i zarządzać wydajnością marki w czasie rzeczywistym.

naszym zdaniem co najmniej sześć kluczowych elementów do rozważenia przy ocenie strategii zaangażowania IDN to:

segmentacja klientów—segmentacja kont IDN

aby zrozumieć zakres dojrzałości IDNs, segmentacja behawioralna jest przydatna w kluczowych wymiarach. Przydatne jest również zrozumienie kont IDN w zakresie ich priorytetów operacyjnych i struktur:

• konta, które mają różne priorytety—czym są?
• czy wszystkie potrzeby są równie cenne?
• które konta najlepiej pasują do Twoich możliwości terapeutycznych?
• Jak Strategie Marki dopasowują się do potrzeb IDN?
• jak najlepiej usystematyzować sposoby pracy nad priorytetami?

Ocena i zrozumienie priorytetów operacyjnych IDNs

kluczowe jest zrozumienie konkretnych celów IDN, odzwierciedlających ich położenie geograficzne, populację pacjentów, struktury organizacyjne, modele płatności i inne czynniki operacyjne.

• zaangażowanie pacjentów: skieruj właściwą interwencję do właściwego pacjenta—wyzwaniem jest dostarczanie więcej „wow” doświadczeń, aby rozwijać i utrzymać bazę pacjentów. Zaprojektuj mechanizmy wsparcia, aby zaangażować pacjentów w ich opiekę-wyzwaniem jest inwestowanie w interwencje, które przyniosą rezultaty.
• zaangażowanie lekarzy: Identyfikacja i ustanowienie najlepszych praktyk leczenia-wyzwaniem jest identyfikacja protokołów leczenia w oparciu o znaczące dowody. Podejmuj decyzje, wykorzystując dowody i kryteria wartości-wyzwaniem jest dostosowanie lekarzy do standardów opieki w celu poprawy jakości i wyeliminowania zmienności; wykorzystaj badania łączące genetykę, biomarkery, obrazowanie itp.
• efektywność operacyjna: identyfikacja i ustanowienie najlepszych praktyk leczenia-wyzwaniem jest wykorzystanie informacji porównawczych do identyfikacji możliwości. Wyeliminuj różnice w opiece, aby obniżyć koszty-wyzwaniem jest właściwa interwencja WŁAŚCIWEGO pacjenta, aby uniknąć płacenia za nieskuteczną opiekę i poprawić współpracę w zakresie koordynacji opieki.

kluczem jest określenie, jak dostosować podejście do zaangażowania i oferty do tych celów.

Zidentyfikuj kluczowych decydentów i wpływowych

wiodące instytucje tworzą centra doskonałości wokół doświadczenia pacjenta i innowacji. Współpraca z IDNs będzie wymagać współpracy z wieloma interesariuszami w ramach systemu-nie tylko z tradycyjnymi dyrektorami medycznymi / farmaceutycznymi i lekarzami na poziomie praktyki, ale także z VPs ds. innowacji i bezpieczeństwa pacjentów, dyrektorami innowacji, dyrektorami systemu opieki zdrowotnej, a także dyrektorami szpitali stowarzyszonych. Dlatego konieczne jest, aby interfejs zaangażowania musiał być na poziomie wielu zainteresowanych stron, a nie tylko na poziomie lekarza. W związku ze zmieniającym się krajobrazem opieki zdrowotnej, podejmowanie decyzji przez dostawców staje się coraz bardziej „korporacyjne.”Ewolucja w kierunku orientacji na wartość i scentralizowanej kontroli („dostawca korporacyjny”) wymaga pewnych fundamentalnych zmian w zakresie współpracy z IDNs przez pharma.

wprowadzenie możliwości, że wartość IDNs

segmentacja IDNs jest punktem wyjścia. Ważne jest jednak, aby stworzyć propozycję wartości dla każdego mikro segmentu IDNs, która jest kluczem do skutecznej strategii zaangażowania (Rysunek 3). Propozycja wartości powinna dotyczyć następujących aspektów:

• priorytet operacyjny IDN.
• wymagają silniejszej, bardziej strategicznej segmentacji klientów IDN.
• rozważ skalowalność i rozmieszczenie wiadomości.
• poproś o silną współpracę pomiędzy Brand, Managed Care, Medical i HEOR, aby wykorzystać ten framework do tworzenia alternatyw.

Dostosuj Model komercyjny, aby dostarczać i mierzyć możliwości i wyniki, których oczekują klienci IDN

wymaga to przeprojektowania modelu komercyjnego farmacji, w tym nowych ról, procesów i sposobów pracy zarówno w operacjach sprzedaży, jak i wdrożeniu w terenie z:

• Konserwacja rosteru: wiele ról i stanowisk na członka zespołu sprzedaży.
• kredytowanie sprzedaży: nowe metryki i źródła danych na poziomie niższym niż krajowy.
• Incentive Compensation Administration: Novel metrics as well as IC plan design fosting coordination.
• raportowanie wyników: Sub-krajowe dostosowanie do lokalnych potrzeb klientów i wskaźników wydajności.
• Dostosowanie i utrzymanie planu połączeń: lokalne reguły biznesowe i proces zatwierdzania.

Real-World Evidence (RWE) to narzędzie do strategicznego zaangażowania

RWE może być używany jako waluta do dyskusji z IDN na temat następujących kwestii interesujących interesariuszy IDN, jak również w strategii zaangażowania: środki jakości; wsparcie decyzji; wskaźniki P4P dla lekarzy; Schematy P4P; dobre samopoczucie populacji; śledzenie PRO; wsparcie dowodowe; dowody franczyzowe; Kam; środki jakości; subpopulacje pacjentów; i Narzędzia podróży pacjenta.

podsumowanie

wschodzący ekosystem opieki zdrowotnej już zmierza w kierunku budowania nowych możliwości komercyjnych. Jednak ze względu na złożoność wdrażania tych możliwości potrzebny jest plan przejścia:

• Wiedza o tym, które możliwości różnicują się i przyspieszają akceptację rynku, jest kluczowa.
• funkcje skierowane do Klienta są często traktowane priorytetowo, ale włączenie funkcji zapewnia długoterminową wartość.
• możliwości to coś więcej niż role—są cross-funkcjonalne i muszą być budowane przez multidyscyplinarne zespoły.

możliwości

• muszą zostać osadzone w całej organizacji.
• co ważniejsze, „wymiana” nie może zmniejszać tradycyjnych możliwości klientów.

poglądy i opinie wyrażone w tym artykule są autorów i niekoniecznie odzwierciedlają poglądy lub stanowisko organizacji IBM.