hoewel het concept van geïntegreerde gezondheidszorgstelsels (Ihss), ook wel “Integrated Delivery Networks” (IDN ‘ s) genoemd, niet nieuw is in de gezondheidszorg, zorgen recente en snelle veranderingen als gevolg van de hervorming van de gezondheidszorg en de financiële druk op de gezondheidszorgmarkt voor een grotere en snellere integratie tussen traditioneel gescheiden kanalen. De toegenomen focus op kwaliteit en coördinatie van de zorg, evenals financiële uitdagingen, leidt tot meer gecentraliseerde besluitvorming en meer controle.

Wat is een IDN precies?

op het fundamentele niveau is de grootste beperkende factor niet het gebrek aan geld, technologie, informatie of mensen, maar eerder het gebrek aan een organiserend principe dat geld, mensen, technologie en ideeën kan koppelen aan een systeem dat meer kosteneffectieve zorg (d.w.z. meer waarde) levert dan de huidige regelingen. Een IDN is een netwerk van organisaties die een gecoördineerd continuüm van zorgdiensten aan een gedefinieerde patiëntenpopulatie biedt of regelt en bereid is om klinisch en fiscaal verantwoordelijk te worden gehouden voor de resultaten en de gezondheidstoestand van de bevolking die wordt bediend.

de verschillende diensten en belanghebbenden die al dan niet bestaan uit een IDN—zoals ziekenhuizen of ziekenhuissystemen, grote medische groepen, langdurige zorg, poliklinische centra, apotheek en/of beheerde zorg-leiden tot een zeer gefragmenteerde en vage markt. Dus de vraag blijft: Hoe bouwen fabrikanten in zo ‘ n gefragmenteerde ruimte effectief een samenhangende strategie op? Inzicht in IDN ’s zou helpen farmaceutische, biotech, en medische apparatuur bedrijven ontrafelen van de lagen van verschillende soorten IDN’ s, meest populair is een verantwoordelijk zorgorganisatie (ACO).

Wat is dan een ACO?

ACO, voorgesteld als mechanisme om de stijgende kosten van gezondheidszorg te vertragen en de kwaliteit te verbeteren, is een vorm van IDN—een geïntegreerd zorgverleningsmodel dat gecoördineerde zorg bevordert en waarde boven volume beloont. Groepen van aanbieders gezamenlijk verantwoordelijk gehouden voor het bereiken van gemeten kwaliteitsverbeteringen en reducties in de snelheid van de uitgavengroei, Aco ‘ s vormen netwerken van clinici en ziekenhuizen die de verantwoordelijkheid delen voor klinische en financiële resultaten. Ze richten zich op de totale patiënt, inclusief acute, chronische, preventieve, wellness -, onderhouds-en rehabilitatiebehoeften, en bevorderen evidence-based medicine, patiëntbetrokkenheid en coördinatie tussen zorgverleners.

Wat gebeurt er vandaag?

Het bedrijfsmodel van de klant van de onderneming verandert met meer nadruk op betrokkenheid van de patiënt, gecoördineerde zorg en betere resultaten. Met de consolidaties op de markt en de zich ontwikkelende bedrijfsmodellen is het tempo van de veranderingen aanzienlijk toegenomen. Naast de consolidering van de markt waardoor meer en grotere zakelijke klanten ontstaan, zijn de rollen en bedrijfsprioriteiten van deze klanten die direct verband houden met farmaceutisch gebruik aan het veranderen, zoals:

• verhoogde verantwoordelijkheid / risicodeling, waardoor de nadruk wordt gelegd op hogere kwaliteit en resultaten tegen lagere kosten.
• ontwikkeling van evidence-based disease management tools/klinische routes en de noodzaak om deze te meten/bestrijden.
• investeren in patiëntondersteuning buiten de traditionele zorgverlener-patiëntafspraken.
• lossing management en kerncoördinatie inspanningen in vele ziektegebieden.historisch gezien hebben farmaceutische bedrijven uitdagingen gehad om te voldoen aan de unieke behoeften van deze meest geavanceerde klanten, en de prestaties binnen deze groepen blijven een uitdaging. Het traditionele marketingmodel is doorgaans niet effectief gezien het hoge percentage “no-see” artsen en de toegenomen besluitvorming op het institutionele niveau in plaats van op het niveau van de individuele arts.

  een studie van IQVIA toonde aan:

  • 50% voorschrijvende zaken stroomden via IDN ‘ s.
  • IDNs verminderde het marktaandeel van het merk met 20% tot 25% op nationaal niveau.
  • IDNs verminderde het totale RX-volume met ongeveer 10%.

  verslechterende praktijkeconomie heeft geleid tot belangrijke veranderingen in de structuur van het leveringssysteem. De privépraktijk erodeert ten gunste van Grotere, aan het ziekenhuis gelieerde instellingen (figuur 1), Wat de returns van traditionele arts-details erodeert (Figuur 2). De meerderheid van de Amerikaanse artsen zijn nu werkzaam of aangesloten bij een Ziekenhuisgroep of een verzekeraar als gevolg van meer praktijk fusies en ziekenhuis overnames.

  

  

  het veranderende landschap maakt traditionele promotietactieken minder effectief. Gelijkwaardige detaillering heeft een andere impact, afhankelijk van de IDN en de aansluiting bij de arts. Nieuwe klanten en organisatievormen oefenen betekenisvolle invloed uit op het voorschrijven van dynamiek. De impact van IDN ’s neemt toe, met geïntegreerde betaler/provider entiteiten die nu meer invloed uitoefenen op de productselectie dan managed care in bepaalde regio’ s. Hoewel de controle van IDN’ s in de loop van de tijd gestaag is toegenomen tot een niveau dat vergelijkbaar is met dat van betalers, zowel nationaal als lokaal, blijft de huidige investering in IDN-toegang achter op de investering in toegang voor betalers, een trend die in de toekomst zal moeten veranderen.

  farmaceutische bedrijven erkennen nu volledig dat het traditionele commerciële model onvoldoende is. Als gevolg hiervan is een aanzienlijk aantal alternatieve elementen getest (zowel breed toegepast als piloted), en voortdurende verandering is aan de horizon, met 83% van de respondenten verwacht om hun commerciële model verder te herstructureren in de komende twee tot drie jaar op basis van onze commerciële enquête uitgevoerd aan het einde van vorig jaar.

  bij het toepassen van deze veranderingen worden alternatieve persoonlijke verkoopmodellen (bijvoorbeeld key account management voor institutionele aanbieders) het meest succesvol geacht. De resultaten zijn echter meer gemengd over” wat ” wordt verstrekt-bijv. inhoud, aanbiedingen en diensten zijn niet zo succesvol geweest als verwacht. Meer in het algemeen, pharma bedrijven blijven worstelen met bredere belemmeringen voor het ontwikkelen van de commerciële aanpak.

  Pharma executives, in het licht van deze resultaten, moeten:

  • Toepassen en zorgen voor de uitvoering van beste praktijken bij strategische zetten die in grote lijnen de meest veelbelovende zijn.
  • “herontwerp” het aanbod, de diensten en de digitale modellen die nog niet de vereiste waarde leveren (voornamelijk door een meer klantgerichte visie op waarde/waardering in te bouwen).
  • aanpakken van operationele belemmeringen die nodig zijn om te evolueren naar een meer complexe en geavanceerde commerciële aanpak—met inbegrip van het vaststellen van doelen en het vaststellen van maatstaven om de ROI van nieuwe commerciële model pilot programma ‘ s te bepalen om toekomstige besluitvorming en Investeringen te sturen.

  het ontstaan van IDN ‘ s

  de IDN-klant kan verschillende vormen aannemen:

  • Niet-Geïntegreerde groepspraktijken en ziekenhuizen. Voorbeelden: Hospital Corporation of America (HCA) en Tenet Healthcare.
  • Multi-specialty group Practices, met inbegrip van of niet met inbegrip van ziekenhuisaansluiting. Bijvoorbeeld: Harvard Vanguard Medical Associates, Atrius Health, Hill Physicians, Magellan Health Services, en International Multiple Sclerose Management Practice.
  • geïntegreerde Leveringsnetwerken. Voorbeelden: Henry Ford Health System, Mayo Clinic, Barnabas Health, en Cleveland Clinic.
  • volledig geïntegreerde leverings – en financieringssystemen. Voorbeelden: Kaiser Permanent, Geisinger Health System, Banner Health Network, Optum Health en Partners Healthcare.

  Nieuwe organisatiestructuren zijn ontstaan door bestaande regionale verschillen: Begin 2013 waren er ongeveer 1200 IDN ‘ s, een stijging van 70% in anderhalf jaar. Klanten met financieel risico hebben groeiende economische prikkels die bewijs vereisen dat tastbare waarde toont—klantgericht bewijs van reële waarde wordt steeds belangrijker, met de nadruk op klinische effectiviteit, kwaliteit en waarde.

  strategieën voor betrokkenheid

  het effectief inzetten van IDN ‘ s vereist een heroverweging van het traditionele commerciële model op basis van bereik, frequentie en patiëntstatistieken. Het omarmen van een meer account-centric model is noodzakelijk om zich aan te passen aan de groeiende invloed van IDN ‘ s.

  enkele voorbeelden van benaderingen die in de hele industrie opduiken zijn:

  • hybride verkooptechnieken worden getest en uitgerold, omdat interne functies zoals verkoopactiviteiten, Sales Analytics en Marketing onder druk staan om traditionele functionele silo ‘ s te overstijgen.
  • Managed Care Account Management maken gebruik van hun vaardigheden en ervaring in commerciële organisaties.
  • veranderingen in interne bedrijfsprocessen en analytische kaders worden aangebracht om de noodzaak beter te benadrukken, aangezien het ontwikkelen en inzetten van de juiste vaardigheden om IDN ‘ s in te schakelen complex blijkt te zijn.
  • gelokaliseerde klantgerichte modellen worden toegepast naarmate klanten evolueren, omdat het van cruciaal belang is om contactmodellen af te stemmen op de lokale behoeften met behulp van nieuwe, onbereikbare en frequente statistieken.
  • Outcomes-based benaderingen van marketingstrategie en uitvoering die kunnen helpen om af te stemmen op klantprioriteiten. In tegenstelling tot de traditionele aanpak—die zich richt op welke groeimogelijkheden het productgebruik zullen maximaliseren; welk gedrag te besturen; welke segmenten te richten; hoe deze segmenten te activeren; hoe naar de markt te gaan; en hoe merkprestaties te beheren—richt de outcomes-based benadering zich op:
    • customer-valued outcomes: welke resultaten worden gewaardeerd door directe klanten en stakeholders.
    • optimalisatie van het productgebruik: welke resultaten zullen duurzame groei stimuleren.
    • Eén overzicht van de patiënt, arts, zorgverlener en betaler: Waarvoor directe klant-en stakeholdersegmenten de resultaten aansturen.
    • Engage op de voorwaarden van de klanten: hoe doelsegmenten te betrekken en te motiveren om resultaten te genereren.
    • strategie gebouwd om op lokaal niveau uit te voeren: hoe lokaal naar de markt te gaan.
    • waarde realiseren in weken, niet in maanden: Hoe resultaten te meten en merkprestaties in realtime te beheren.

  naar onze mening zijn ten minste zes kritische elementen die in aanmerking moeten worden genomen voor een IDN engagement strategy assessment:

  klantsegmentatie-segmenteren van IDN-Accounts

  om de looptijd van IDN ‘ s te begrijpen, is een gedragssegmentatie nuttig voor de belangrijkste dimensies. Het is ook nuttig om IDN-rekeningen te begrijpen over hun operationele prioriteiten en structuren:

  • rekeningen die verschillende prioriteiten hebben—wat zijn ze?
  • zijn alle behoeften even waardevol om aan te pakken?
  • welke accounts passen het best bij de mogelijkheden van uw therapiegebied?
  • Hoe komen merkstrategieën overeen met IDN-behoeften?
  • Hoe kunnen we het best de manier van werken systematiseren om prioriteiten aan te pakken?

  IDN-operationele prioriteiten evalueren en begrijpen

  Het is van cruciaal belang om specifieke IDN-doelstellingen te begrijpen, die hun geografische ligging, patiëntenpopulaties, organisatiestructuren, betalingsmodellen en andere operationele drivers weerspiegelen.

  • patiëntbetrokkenheid: richt de juiste interventie op de juiste patiënt—de uitdaging is het leveren van meer “wow” ervaringen om te groeien en het patiëntenbestand te behouden. Ontwerp ondersteuningsmechanismen om patiënten te betrekken bij hun zorg—de uitdaging is investeren in interventies die resultaten opleveren.
  • betrokkenheid van artsen: Identificeren en vaststellen van de beste behandelingspraktijken-de uitdaging is om de behandeling protocollen op basis van zinvol bewijs te identificeren. Neem beslissingen met behulp van bewijs en waarde criteria-de uitdaging is het afstemmen van artsen op de zorg normen om de kwaliteit te verbeteren en uit te schakelen variatie; gebruik maken van onderzoek koppelen van genetica, biomarkers, beeldvorming, enz.
  • operationele effectiviteit: beste behandelingspraktijken identificeren en vaststellen—de uitdaging bestaat erin benchmarkinformatie te gebruiken om kansen te identificeren. Vermijd zorgvariatie om de kosten te verlagen—de uitdaging is de juiste interventie voor de juiste patiënt om te voorkomen dat hij betaalt voor ineffectieve zorg en de samenwerking tussen zorgcoördinatoren te verbeteren.

  de sleutel is om te bepalen hoe de betrokkenheid aanpak en aanbod af te stemmen op deze doelstellingen.

  identificeren van belangrijke besluitvormers en Influencers

  toonaangevende instellingen richten centers of excellence op rond patiëntervaring en innovatie. Om in contact te komen met IDN ’s moeten veel belanghebbenden binnen het systeem worden betrokken—niet alleen met traditionele medische/apotheekdirecteuren en artsen op praktijkniveau, maar ook met VP’ s voor innovatie en patiëntveiligheid, directeuren innovatie, CEO ’s van het gezondheidssysteem en CEO’ s van aangesloten ziekenhuizen. Daarom is het absoluut noodzakelijk dat de interactie-interface op het niveau van de multi-stakeholder zal moeten zijn in plaats van alleen op het niveau van de arts. Op basis van het veranderende zorglandschap wordt de besluitvorming van de zorgverlener steeds meer “corporatized”.”Evolutie naar waardeoriëntatie en gecentraliseerde controle (de” corporatized provider”) vereist een aantal fundamentele verschuivingen in de omgang met IDN ‘ s door pharma.

  Introduceer mogelijkheden die IDN ’s waarde

  segmentatie van IDN’ s is een startpunt. Het is echter belangrijk om een waardepropositie te creëren voor elk microsegment van de IDN ‘ s, wat essentieel is voor een effectieve engagement strategie (Figuur 3). De waardepropositie moet betrekking hebben op de volgende aspecten:

  • operationele prioriteit van het IDN.
  • vereisen een sterkere, meer strategische segmentatie van IDN-klanten.
  • overweeg schaalbaarheid en implementatie van de berichten.
  • mandaat sterke samenwerking tussen Brand, Managed Care, Medical en HEOR om dit kader te gebruiken om alternatieven te creëren.

  

  Align the Commercial Model to delivery and Measure the Capabilities and Outcomes IDN Customers Want

  Dit vereist een Farma commercial model redesign, met inbegrip van nieuwe rollen, processen en manieren van werken zowel bij de sales operations en field deployment van:

  • Roosteronderhoud: meerdere rollen en posities per sales force member.
  • Sales Crediting: nieuwe statistieken en gegevensbronnen op subnationaal niveau.
  • administratie van Prestatiebeloningen: nieuwe statistieken en ontwerp van IC-plannen ter bevordering van de coördinatie.
  • Performance Reporting: subnationale afstemming op lokale klantbehoeften en prestatiemetingen.
  • Alignment and Call Plan Maintenance: lokaal op maat gemaakte bedrijfsregels en goedkeuringsproces.Real-World Evidence (RWE) is een instrument voor strategische betrokkenheid

    RWE kan worden gebruikt als een valuta voor discussies met IDN ’s over de volgende kwesties die van belang zijn voor IDN-belanghebbenden en in engagement strategie: Kwaliteitsmaten; beslissingsondersteuning; P4P-statistieken voor artsen; P4P-schema’ s; populatiewellness; PRO-tracking; evidence support; franchise evidence; KAM; kwaliteitsmaten; subpopulaties van patiënten; en hulpmiddelen voor patiëntenreizen.

    conclusie

    het opkomende gezondheidszorgecosysteem is al bezig nieuwe commerciële capaciteiten op te bouwen. Er is echter een overgangsplan nodig gezien de complexiteit van de implementatie van deze capaciteiten: het is van cruciaal belang te weten welke capaciteiten differentiëren en de marktacceptatie versnellen.

  • klantgerichte mogelijkheden worden vaak geprioriteerd, maar het inschakelen van mogelijkheden zorgt voor waarde op lange termijn.
  • capaciteiten zijn meer dan rollen—ze zijn cross-functioneel en moeten worden opgebouwd door multidisciplinaire teams.
  • mogelijkheden moeten ingebed worden in de hele organisatie.
  • belangrijker is dat de” omschakeling ” de traditionele mogelijkheden van de klant niet mag aantasten.

  De in dit artikel geuite meningen en meningen zijn van de auteurs en geven niet noodzakelijk de standpunten of standpunten van IBM-organisaties weer.