Il midrange Manhattan hotel che ha cambiato l’ospitalità americana
Vergogna per l’Hotel Pennsylvania, e la vergogna su tutti noi. Questo hotel di Midtown Manhattan ha appena avuto il suo centesimo compleanno, e nessuno ha lanciato una parata lungo la Seventh Avenue. Nessuno ha distribuito caffè gratis nella hall o messo su pavese. Non siamo nemmeno sicuri di che giorno fosse—Wikipedia e il New York Times dicono Jan. 25, ma un dipendente mi ha detto che era il 23 (anche se aveva sentito anche il 22).
Ma non commettere errori: Questo relativamente modesto hotel più noto di recente per ospitare i concorrenti al Westminster Dog Show è stato l’hotel più importante del ventesimo secolo. Potrebbe non essere così famoso o di fantasia, ma le sue innovazioni lo hanno reso più significativo del Waldorf-Astoria, del Plaza, del Flamingo, del Watergate, del Ritz a Parigi, del Re Davide a Gerusalemme o di qualsiasi altro hotel in qualsiasi altra parte del mondo.
I sistemi idraulici impilati dell’hotel, slogan come “l’ospite ha sempre ragione”, bagni privati e innumerevoli altre innovazioni ed efficienze hanno vissuto nella cultura alberghiera americana per un secolo. Seduto alla 34th Street e alla Seventh Avenue, un tempo era il vicino della vecchia Penn Station, la meraviglia architettonica la cui distruzione fu una tragedia di New York City. L’Hotel Pennsylvania è ancora in piedi, ma per tutta la sua importanza storica, potrebbe anche essere stato cancellato.
Quando è stato inaugurato nel 1919 a New York City, l’Hotel Pennsylvania è stata di proprietà della Pennsylvania Railroad Company, ma è Statler catena, che aveva sconvolto il settore alberghiero nel decennio precedente, con l’innovativo marketing, design e strategie di lavoro che ha portato, una riduzione dei costi e dei prezzi, mettendo lusso alla portata della classe media.
Dove i precedenti albergatori e operatori della catena hanno combattuto al top del settore con hotel più grandi e più costosi, Ellsworth Milton (E. M.) Statler ha cambiato il gioco nella fascia media, quella parte importante del settore alberghiero che è ancora una volta reimmaginata e rimarchiata oggi. In questi giorni è propagandato come” lusso per tutti “(o in alternativa, visto come”premium mediocre”).
A suo tempo, le grandi innovazioni di Statler stavano portando tocchi di lusso in un’esperienza alberghiera relativamente conveniente e portando i principi di efficienza introdotti dai produttori di massa nel settore dei servizi.
Statler aveva già hotel a Buffalo, Cleveland, Detroit e St. Louis nel 1919. A New York, la più grande città alberghiera del mondo, le sue idee hanno raggiunto il loro più grande pubblico e hanno cambiato il modo in cui gli hotel di tutto il mondo sono stati costruiti e gestiti.
Da una fornace di vetreria a un impero alberghiero
Statler crebbe povero lungo il fiume Ohio, di fronte a Wheeling, West Virginia. Ha iniziato alla vetreria quando aveva 9 anni, scaricando carriole di coke in forni caldi in turni di 12 ore che si alternavano giorno e notte. A 13 anni ha ottenuto la sua pausa, un lavoro saltellando campane al McLure House, il grande hotel di Wheeling. A 15 anni era il capo fattorino, e da lì continuava a muoversi nel mondo: fu assunto da un hotel ad Akron, poi tornò a Wheeling dove gestiva una sala da biliardo, poi una pista da bowling, poi un bancone per il pranzo. Si trasferì per un capriccio a Buffalo per aprire un ristorante, e costruì e gestì un hotel temporaneo che dormiva 2.200 persone per la Fiera mondiale di Buffalo del 1901, quella in cui il presidente McKinley fu assassinato.
Statler non ha fatto alcun profitto su quell’hotel, ma ha provato di nuovo alla Fiera Mondiale di St. Louis del 1906 e ha fatto meglio, nonostante un tragico incidente: il fondo ha lasciato cadere un’urna di caffè e versato venti litri di acqua bollente su Statler e altri due. Il ragazzo del caffè morì e Statler trascorse mesi in ospedale in attesa che le sue gambe scottate guarissero.
Ancora, ha arato profits 200.000 in profitti dalla sua sola stagione a St. Louis nel suo primo hotel permanente, che ha aperto a Buffalo nel 1907. Altri seguirono: Cleveland (1912, 700 camere); Detroit (1915, 800 camere); e St. Louis (1917, 650 camere). L’Hotel Pennsylvania, quando è stato aperto nel 1919, aveva 2.200 camere, la maggior parte di qualsiasi hotel al mondo, e ha permesso a Statler di provare le sue strategie su una scala più grande che mai.
Il genio di Statler giaceva in molte aree. Era un maestro di marketing, promuovendo se stesso come la polena della sua azienda, un folk, con i piedi per terra Midwesterner. Decenni dopo i Muppets lo hanno consacrato come parte del duo Statler e Waldorf, i due ricchi cretini che disturbavano la scatola del teatro, ma la persona e l’immagine pubblica di Statler non sono mai state così fantasiose.
“L’ospite ha sempre ragione”
Statler ha martellato via con due slogan che sono diventati intimamente connessi con lui e la sua azienda. Il primo era ” un letto e un bagno per un dollaro e mezzo.”Ha notato il prezzo relativamente economico di una stanza, e anche la sua politica di costruzione di alberghi con un bagno collegato ad ogni singola camera da letto. Fu il primo a farlo, salvando gli ospiti dai vasi da camera e dai bagni condivisi lungo il corridoio con asciugamani sporchi tirati su un ciclo infinito. I bagni privati erano particolarmente attraenti per le donne e i bambini in viaggio.
Il suo slogan più famoso, però, era “L’ospite ha sempre ragione.”Statler sembra essere stato ispirato dal motto dell’albergatore europeo Cesar Ritz, “Le client n’a jamais tort” (il cliente non sbaglia mai), e lo ha usato frequentemente nella pubblicità e nella pubblicità. Nello stesso periodo, alcuni grandi magazzini hanno cambiato leggermente la frase in “il cliente ha sempre ragione.”La frase in realtà non significa quello che ha detto (non ha mai). Ma ha creato un protocollo per trattare con i clienti: la politica aziendale di Statler non ha permesso ai lavoratori di livello più basso di negare le richieste degli ospiti. Invece li indirizzava a fare riferimento a richieste irragionevoli ai manager, che potevano dire di no. Statler espresse occasionalmente rammarico per la licenza che il suo slogan sembrava dare per il cattivo comportamento degli ospiti, ma non lo ripudiò mai.
Dietro gli slogan, il vero obiettivo di Statler era quello di standardizzare e ridurre il più possibile le interazioni tra ospiti e lavoratori. Ciò ha risparmiato sul costo del lavoro, specialmente sull’enorme scala su cui operavano i suoi hotel, e ha permesso enormi profitti.
Come Frederick Winslow Taylor con un’acciaieria e Henry Ford con l’auto plant, Statler ha pensato bene al lavoro e a come è stato fatto, e poi ha trovato nuovi modi più efficienti per farlo. Ma dove le “efficienze” di Taylor e Ford spesso significavano un maggiore controllo sul ritmo della produzione al fine di fare pressione su più lavoro dalle persone per meno soldi, le soluzioni di Statler erano generalmente vere efficienze. A causa della maggiore scala e del design accurato del lavoro, dell’architettura e della tecnologia, i dipendenti di Statler potrebbero davvero lavorare di più con lo stesso sforzo nello stesso periodo di tempo.
Statler corse tubi per l’acqua ghiacciata attraverso le camere, risparmio di manodopera fattorino ice-consegna. Sostituì i cicalini con i telefoni, salvando le campane dal viaggio iniziale per scoprire di cosa aveva bisogno l’ospite. Ha progettato una linea di fogli che aveva orli di un pollice su singoli e orli di due pollici su doppie, così camerieri mai dovuto ripiegare il foglio sbagliato.
Fin dall’inizio della sua carriera, aveva utilizzato un design innovativo per tagliare i costi del lavoro. Ai suoi tempi, aveva persino ideato un rudimentale distributore automatico, pionieristico self-service completo.
Si rese conto che meno interazione personale significava maggiore efficienza. Questa intuizione raggiunse la sua espressione più estrema con il Servidor, un dispositivo che debuttò all’Hotel Pennsylvania nel 1919—una scatola al centro della porta dell’hotel con una piccola porta su entrambi i lati e un meccanismo che assicurava che entrambe le porte non potessero essere aperte contemporaneamente (come quelle in cui si mettono i campioni di urina negli studi medici oggi, ma molto più grandi). Hai lasciato le tue scarpe non lucidate o la biancheria sporca per il fattorino, e lui li ha restituiti lì. Alcune delle porte presso l ” Hotel Pennsylvania hanno ancora Servidors in loro oggi, anche se non sono stati utilizzati per decenni e probabilmente saranno gradualmente eliminati nei prossimi lavori di ristrutturazione.
Per tutte queste innovazioni tecniche, Statler ha riconosciuto la connessione tra lavoratore e cliente, quando e dove si sono incontrati, come il nucleo della sua attività. Anche tutti i progetti che riducevano le interazioni dei servizi li miglioravano: Statler riconosceva il servilismo servile dell’era passata come ripugnante per i suoi clienti ed eliminava le opportunità dei lavoratori di interferire nello spazio e nel tempo dei clienti, in attesa di una mancia.
Statler ha anche cercato di standardizzare le interazioni stesse, in particolare dando ai lavoratori frasi rote che potevano ripetere più e più volte. Gli operatori dell’ascensore dell’hotel, ad esempio, dovevano dire “buongiorno” (o qualsiasi ora del giorno fosse), “piani, per favore”, “per favore, fai un passo sul retro” e “hai la chiave della tua stanza?”ogni volta che un ospite ha fatto un giro.
Statler ha scoperto, tuttavia, che i lavoratori erano più resistenti alla standardizzazione di quanto lo fosse l’impianto idraulico. Una volta, secondo il biografo di Statler Rufus Jarman, un operatore di ascensore chiaramente non ha riconosciuto il suo capo tra la folla quando ha spento le luci della macchina e ha annunciato “vecchio sui vostri cappelli, gente; stiamo attraversando un tunnel.”Un’altra volta, salendo sull’ascensore vestito per il golf in “knickerbockers che coprivano a malapena le ginocchia nodose, calze da golf che pendevano rughe sui suoi stinchi sottili e un tam-o’-shanter appollaiato inaspettatamente sulla sua testa medio occidentale americana”, l’operatore dell’ascensore lo scambiò per un hick e cercò di convincerlo che c’era un campo da diciotto buche sul tetto dell’hotel.
Queste regole di lavoro potrebbero essere state più sull’efficienza, evitando qualsiasi imbarazzo o incertezza che potrebbe portare a ritardi, ma Statler le ha vendute come democrazia. La standardizzazione significava che ogni ospite avrebbe ottenuto lo stesso trattamento, non importa quanto ricco o famoso. Frasi stock, altre regole di lavoro, architettura e design sono stati tutti utilizzati per portare una buona ospitalità a una fascia molto più ampia della popolazione, e dare a loro come uguali senza privilegi speciali. Fin dai loro inizi nei primi anni del 1800, gli hotel erano stati chiamati “palazzi del popolo”, ma Statler fu il primo a realizzare quell’ideale populista.
La soddisfazione dei lavoratori è vitale quanto la soddisfazione degli ospiti
Soprattutto, Statler riteneva che un buon servizio richiedesse lavoratori felici. A differenza delle acciaierie di Frederick Winslow Taylor e degli stabilimenti automobilistici di Henry Ford, se il lavoro metteva un cipiglio sul volto del lavoratore, era un problema per il cliente e per la linea di fondo.
La catena Statler ha seguito le strategie del capitalismo sociale che già permeavano le industrie manifatturiere paternalistiche: organizzava classi e campionati sportivi dopo ore, metteva le radio negli spogliatoi e iniziava ad offrire pensioni, assicurazioni sulla vita, stock option e vacanze pagate. Non ha, tuttavia, countenance politiche aziendali che avrebbero portato a una maggiore felicità lavoratore albergo più tardi nel secolo—la fiducia nella capacità dei lavoratori di trovare la propria voce con gli ospiti, e la negoziazione in buona fede con i loro sindacati per i salari ancora più elevati e benefici. Forse se Statler avesse vissuto per vedere le ondate di sciopero del 1930, sarebbe stato più accomodante per l’Hotel e Ristorante Dipendenti International Union di suoi successori erano; forse no.
Statler non ha mai cercato di tenere per sé le sue idee per mantenere il suo vantaggio competitivo. Alle conferenze di gestione alberghiera, nelle pagine di riviste di settore alberghiere, nella sua influenza sulla scuola alberghiera della Cornell University (che fu determinante nella fondazione), Statler sosteneva la grandezza e le catene, il design efficiente del lavoro e il trattamento umano dei lavoratori.
Nel 1917, ha scritto, “t è la nostra politica di non avere ‘segreti commerciali’ che sono così sacri che non possono essere discussi con altri uomini nella stessa linea di business” e ha incoraggiato i suoi concorrenti a rubare le sue idee. Ed è una testimonianza di quelle idee che si sono diffuse in lungo e in largo—così tanto che abbiamo dimenticato da dove venivano, o che hanno mai dovuto essere pensati in primo luogo.