Qualcosa è fuori equilibrio a Washington. Le società ora spendono circa billion 2.6 miliardi all’anno sulle spese di lobbying segnalate—più dei billion 2 miliardi che spendiamo per finanziare la Camera (billion 1.18 miliardi) e il Senato (million 860 milioni). È un divario che si è allargato da quando il lobbismo aziendale ha iniziato a superare regolarmente il budget combinato Camera-Senato nei primi anni 2000.

Oggi, le più grandi aziende hanno più di 100 lobbisti che le rappresentano, permettendo loro di essere ovunque, tutto il tempo. Per ogni dollaro speso per lobbying da sindacati e gruppi di interesse pubblico insieme, le grandi aziende e le loro associazioni ora spendono $34. Delle organizzazioni 100 che spendono di più per il lobbying, 95 rappresentano costantemente il business.

Bisogna tornare all’età dorata per trovare affari in una posizione politica così dominante nella politica americana. Se è vero che anche negli anni 1950 e 1960 più pluralisti, la rappresentanza politica si è inclinata verso il benessere, il lobbismo è stato quasi bilanciato dagli standard odierni. I sindacati erano molto più importanti e i gruppi di interesse pubblico degli anni ‘ 60 erano attori molto più significativi. E pochissime aziende avevano i propri lobbisti di Washington prima degli 1970. Nella misura in cui le aziende facevano lobby negli 1950 e 1960 (in genere attraverso associazioni), erano goffi e inefficaci. ” Quando guardiamo alla lobby tipica”, conclusero tre importanti scienziati politici nel loro studio del 1963, American Business and Public Policy, ” troviamo che le sue opportunità di manovra sono fortemente limitate, il suo personale mediocre e il suo problema tipico non è l’influenza dei voti del Congresso ma trovare i clienti e i contributori per consentirgli di sopravvivere.”

Oggi le cose sono molto diverse. L’evoluzione del lobbying aziendale da una forza reattiva sparsa a una onnipresente e sempre più proattiva è tra le trasformazioni più importanti nella politica americana negli ultimi 40 anni. Sondare la storia di questa trasformazione rivela che non esiste un livello “normale” di attività di lobbying nella democrazia americana. Piuttosto, il lobbismo aziendale si è sviluppato nel tempo e la qualità auto-rinforzante del lobbismo aziendale è sempre più arrivata a sopraffare ogni altra forza potenzialmente compensativa. Ha anche cambiato radicalmente il modo in cui le aziende interagiscono con il governo—piuttosto che cercare di tenere il governo fuori dai suoi affari (come hanno fatto per molto tempo), le aziende stanno ora portando sempre più il governo come partner, cercando di vedere cosa il paese può fare per loro.

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Se riportassimo la nostra macchina del tempo al 1971, troveremmo un importante avvocato aziendale che scriveva seriamente che “Come ogni dirigente aziendale sa, pochi elementi della società americana oggi hanno poca influenza nel governo come l’uomo d’affari americano, la società o persino i milioni di azionisti aziendali. Se uno dubita di questo, lascialo assumere il ruolo di “lobbista” per il punto di vista aziendale davanti alle commissioni del Congresso.”

Quell’avvocato fu presto il giudice della Corte Suprema Lewis F. Powell Jr., di cui ora-famoso “Memorandum di Powell” è una comprensione dicente nella frustrazione che molti capi di affari hanno ritenuto dai primi 1970s. Il Congresso era andato su un’abbuffata regolamentare negli 1960s—spronato su da una nuova ondata di gruppi di interesse pubblico. Le grandi corporazioni erano in gran parte sedute pigramente, incerte su cosa fare.

Nel 1972, sullo sfondo di crescenti costi di conformità, rallentamento della crescita economica e aumento dei salari, una comunità di amministratori delegati leader formò la Business Roundtable, un’organizzazione dedicata esplicitamente a coltivare l’influenza politica. Il CEO di Alcoa John Harper, uno dei fondatori della Tavola rotonda, ha dichiarato all’epoca: “Penso che tutti riconosciamo che è giunto il momento in cui dobbiamo smettere di parlarne, impegnarci e fare qualcosa al riguardo.”

Questo senso di minaccia esistenziale ha motivato le principali società a impegnarsi in una seria attività politica. Molti hanno iniziato assumendo i loro primi lobbisti. E hanno iniziato a vincere. Hanno ucciso una grande riforma del diritto del lavoro, rollback regolamento, abbassato le tasse, e ha contribuito a spostare l’opinione pubblica a favore di un minore intervento del governo nell’economia.

All’inizio degli anni 1980, i leader aziendali stavano “facendo le fusa” (come descritto da un sondaggio di Harris del 1982). Le corporazioni avrebbero potuto dichiarare la vittoria e andare a casa, risparmiando così sui costi dell’impegno politico. Invece, sono rimasti in giro e hanno continuato a farlo. Molti hanno approfondito i loro impegni in politica. Dopo tutto, ora avevano lobbisti per aiutarli a vedere tutto ciò che era in gioco a Washington, e tutti i modi in cui rimanere politicamente attivi potrebbero aiutare le loro imprese.

Quei lobbisti passerebbero gli anni ‘ 80 insegnando alle aziende l’importanza dell’impegno politico. Ma ci vorrebbe tempo perché si convincano pienamente. Come un lobbista aziendale che ho intervistato per il mio nuovo libro, The Business of America Is Lobbying, mi ha detto: “Quando ho iniziato, la gente non capiva davvero gli affari del governo. Hanno chiesto perché avresti bisogno di un ufficio di Washington, cosa fa un ufficio di Washington? Penso che lo vedessero come un male necessario. Tutti i nostri concorrenti avevano uffici a Washington, quindi era più, beh abbiamo bisogno di avere una presenza lì ed è solo qualcosa che dovevamo fare.”

Per fare la vendita, i lobbisti dovevano andare contro la nozione a lungo radicata nelle sale riunioni aziendali che la politica era un male necessario da evitare se possibile. Per convincere le aziende a investire pienamente in politica, i lobbisti dovevano convincere le aziende che Washington poteva essere un centro di profitto. Hanno dovuto convincerli che lobbying non era solo di mantenere il governo lontano-potrebbe anche essere di avvicinare il governo.

Come mi ha detto un lobbista (nel 2007), “Venticinque anni fa was era ‘tieni il governo fuori dai nostri affari, vogliamo fare quello che vogliamo’, e gradualmente questo è cambiato in ‘come possiamo rendere il governo i nostri partner?’È passato da’ lasciaci in pace ‘ a ‘ lavoriamo su questo insieme.'”Un altro lobbista aziendale ha ricordato,” Quando hanno iniziato, i rapporti di governo pensiero ha fatto qualcos’altro. Pensavano che fosse per gestire le crisi di pubbliche relazioni, ascoltare le indagini… Il mio capo mi ha detto che ci hai insegnato a fare cose che non sapevamo si sarebbero mai potute fare.”

Mentre le aziende diventavano più politicamente attive e confortevoli durante la fine degli anni 1980 e gli anni 1990, i loro lobbisti diventavano più politicamente visionari. Ad esempio, le aziende farmaceutiche si erano a lungo opposte all’idea che il governo aggiungesse un beneficio per la prescrizione di farmaci a Medicare, sulla teoria che ciò avrebbe dato potere contrattuale al governo attraverso l’acquisto di massa, riducendo così i profitti dell’industria farmaceutica. Ma intorno al 2000, i lobbisti del settore hanno sognato l’idea audace di proporre e sostenere quello che è diventato Medicare Part D—un beneficio per la prescrizione di farmaci, ma che vietava esplicitamente l’acquisto di massa—un beneficio stimato di benefit 205 miliardi alle aziende per un periodo di 10 anni.

Ciò che rende oggi così molto diverso dagli 1970 è che le società ora hanno le risorse per giocare contemporaneamente in attacco e difesa su quasi tutti i problemi di massima priorità. Quando ho esaminato i lobbisti aziendali sui motivi per cui le loro aziende mantenevano un ufficio a Washington, il motivo principale era “proteggere l’azienda dai cambiamenti nella politica del governo.”Su una scala da uno a sette, i lobbisti hanno classificato questo motivo a 6.2 (in media). Ma molto indietro, a 5.7, era ” Necessità di migliorare la capacità di competere cercando cambiamenti favorevoli nella politica del governo.”

Mentre invertire la storia è ovviamente impossibile, c’è valore nell’apprezzare quanto le cose sono cambiate. E ci sono modi per riportare un po di equilibrio: Investire di più nel governo, in particolare nel Congresso, darebbe ai principali responsabili politici risorse per assumere e trattenere il personale più esperto ed esperto e ridurre la loro dipendenza dai lobbisti. Inoltre, le organizzazioni che sostengono posizioni meno dotate di risorse potrebbero utilizzare più supporto. Se la storia insegna qualcosa, è che il mondo non ha bisogno di guardare come fa oggi.

Questo post appare per gentile concessione di New America’s Weekly Wonk magazine.