Sebbene il concetto di Integrated Health Systems (IHSs), noto anche come Integrated Delivery Networks (IDNs), non sia nuovo nel settore sanitario, i recenti e rapidi cambiamenti dovuti alla riforma sanitaria, così come le pressioni finanziarie sul mercato sanitario, stanno generando una maggiore e più rapida integrazione tra i canali tradizionalmente silos. La maggiore attenzione alla qualità e al coordinamento delle cure, così come le sfide finanziarie, porta a un processo decisionale più centralizzato e a maggiori livelli di controllo.

Che cos’è esattamente un IDN?

A livello fondamentale, il più grande fattore limitante non è la mancanza di denaro, tecnologia, informazioni o persone, ma, piuttosto, la mancanza di un principio organizzativo che possa collegare denaro, persone, tecnologia e idee in un sistema che offra un’assistenza più economica (cioè più valore) rispetto agli accordi attuali. Un IDN è una rete di organizzazioni che fornisce o organizza per fornire un continuum coordinato di servizi di assistenza a una popolazione di pazienti definita ed è disposto a essere tenuto clinicamente e fiscalmente responsabile per i risultati e lo stato di salute della popolazione servita.

I vari servizi e stakeholder che possono o non possono comprendere un IDN—come ospedali o sistemi ospedalieri, grandi gruppi medici, assistenza a lungo termine, centri ambulatoriali, farmacia e/o assistenza gestita-portano a un mercato molto frammentato e nebuloso. Quindi, la domanda rimane: In uno spazio così frammentato, in che modo i produttori costruiscono efficacemente una strategia coesa? Comprendere gli IDN aiuterebbe le aziende farmaceutiche, biotecnologiche e di dispositivi medici a svelare gli strati di vari tipi di IDN, il più popolare è un Accountable Care Organization (ACO).

Allora cos’è un ACO?

L’ACO, proposto come meccanismo per rallentare l’aumento dei costi sanitari e migliorare la qualità, è una forma di IDN—un modello integrato di erogazione delle cure che promuove un’assistenza coordinata e premia il valore rispetto al volume. Gruppi di fornitori ritenuti congiuntamente responsabili per il raggiungimento di miglioramenti di qualità misurati e riduzioni del tasso di crescita della spesa, ACOS costituiscono reti di medici e ospedali che condividono la responsabilità per i risultati clinici e finanziari. Si concentrano sul paziente totale, comprese le esigenze acute, croniche, preventive, di benessere, di manutenzione e riabilitative, e promuovono la medicina basata sull’evidenza, l’impegno del paziente e il coordinamento tra i fornitori.

Cosa sta succedendo oggi?

Il modello di business dei clienti aziendali sta cambiando con maggiore attenzione al coinvolgimento dei pazienti, all’assistenza coordinata e ai risultati migliori. Con il consolidamento del mercato e l’evoluzione dei modelli di business, il ritmo del cambiamento è aumentato in modo significativo. Oltre a consolidare il mercato generando sempre più grandi clienti aziendali, i ruoli e le priorità di business di questi clienti che si riferiscono direttamente all’uso farmaceutico stanno cambiando, come ad esempio:

• Maggiore responsabilità / condivisione del rischio, che sta guidando un focus su una maggiore qualità e risultati a costi inferiori.
• Sviluppo di strumenti di gestione delle malattie basati sull’evidenza / percorsi clinici e necessità di misurare/gestire contro di essi.
• Investire nel supporto del paziente al di là degli appuntamenti tradizionali provider-paziente.
• La gestione delle discariche e gli sforzi di coordinamento di base in molte aree di malattia.

Storicamente, le aziende farmaceutiche hanno avuto difficoltà a soddisfare le esigenze specifiche di questi clienti più sofisticati e le prestazioni all’interno di questi gruppi continuano ad essere una sfida. Il modello di marketing tradizionale in genere non è efficace data l’alta percentuale di medici “no-see” e l’aumento del processo decisionale a livello istituzionale piuttosto che individuale medico.

Uno studio condotto da IQVIA ha mostrato:

• Il 50% delle attività prescrittive scorreva attraverso IDNs.
• IDNs ha ridotto la quota del marchio dal 20% al 25% a livello nazionale.
• IDNs ridotto volume Rx complessivo di circa il 10%.

Il deterioramento dell’economia della pratica ha innescato importanti cambiamenti nella struttura del sistema di consegna. La pratica privata sta erodendo a favore di impostazioni più grandi e affiliate all’ospedale (Figura 1), che sta erodendo i rendimenti dai dettagli del medico tradizionale (Figura 2). La maggior parte dei medici statunitensi è ora impiegata o affiliata a un gruppo ospedaliero o a un assicuratore a seguito di ulteriori fusioni di pratiche e acquisizioni ospedaliere.

Il panorama che cambia sta rendendo meno efficaci le tattiche promozionali tradizionali. Lo sforzo di dettaglio equivalente ha un impatto diverso a seconda dell’IDN e dell’affiliazione del medico. Nuovi clienti e forme organizzative stanno esercitando un’influenza significativa sulle dinamiche di prescrizione. L’impatto di IDNS è in crescita, con entità paganti/fornitori integrati che ora esercitano una maggiore influenza sulla selezione dei prodotti rispetto a managed care in determinate aree geografiche. Sebbene il controllo dell’IDN sia costantemente aumentato nel tempo a un livello paragonabile a quello dei pagatori, sia a livello nazionale che locale, gli attuali investimenti nell’accesso all’IDN sono in ritardo rispetto agli investimenti nell’accesso al pagatore, una tendenza che dovrà cambiare in futuro.

Aziende farmaceutiche ora riconoscono pienamente il modello commerciale tradizionale è insufficiente. Di conseguenza, un numero significativo di elementi alternativi sono stati sperimentati (sia ampiamente applicati che pilotati) e il cambiamento continuo è all’orizzonte, con l ‘ 83% degli intervistati che prevede di ristrutturare ulteriormente il proprio modello commerciale nei prossimi due o tre anni sulla base della nostra indagine commerciale condotta alla fine dello scorso anno.

Nell’adottare questi cambiamenti, i modelli alternativi di vendita personale (ad esempio, la gestione dei key account per i fornitori istituzionali) sono considerati di maggior successo. Tuttavia, i risultati sono stati più contrastanti su “cosa” viene fornito—ad esempio, contenuto, offerte, e servizi non hanno avuto successo come previsto. Più in generale, le aziende farmaceutiche continuano a lottare con barriere più ampie all’evoluzione dell’approccio commerciale.

I dirigenti di Pharma, alla luce di questi risultati, devono:

• Adottare e garantire l’esecuzione delle migliori pratiche nelle mosse strategiche che mostrano la massima promessa in generale.
• “Riprogettare” le offerte, i servizi e i modelli digitali che non forniscono ancora il valore necessario (principalmente incorporando una visione più “centrata sul cliente” del valore / apprezzamento).
• Affrontare le barriere operative necessarie per evolvere verso un approccio commerciale più complesso e sofisticato, compresa la definizione di obiettivi e la definizione di metriche per determinare il ROI di nuovi programmi pilota di modelli commerciali per guidare il processo decisionale e gli investimenti futuri.

L’emergere di IDNs

Il cliente IDN può assumere una varietà di forme:

• Pratiche di gruppo non integrate e ospedali. Esempi: Hospital Corporation of America (HCA) e Tenet Healthcare.
• Pratiche di gruppo multi-specialità, inclusa o non inclusa l’affiliazione ospedaliera. Esempio: Harvard Vanguard Medical Associates, Atrius Health, Hill Physicians, Magellan Health Services e International Multiple Sclerosis Management Practice.
• Reti di distribuzione integrate. Esempi: Henry Ford Health System, Mayo Clinic, Barnabas Health e Cleveland Clinic.
• Sistemi di erogazione e finanziamento completamente integrati. Esempi: Kaiser Permanent, Geisinger Health System, Banner Health Network, Optum Health e Partners Healthcare.

Nuove strutture organizzative sono sorte dalle differenze regionali esistenti: All’inizio del 2013, c’erano circa 1.200 IDN, un aumento del 70% in un anno e mezzo. I clienti a rischio finanziario hanno crescenti incentivi economici che richiedono prove che dimostrino un valore tangibile-le prove incentrate sul cliente del valore reale stanno diventando sempre più importanti, con particolare attenzione all’efficacia clinica, alla qualità e al valore.

Strategie di Engagement

Coinvolgere gli IDN richiede in modo efficace una riconsiderazione del modello commerciale tradizionale in base alle metriche di portata, frequenza e paziente. Adottare un modello più account-centric è necessario per adattarsi alla crescente influenza degli IDN.

Alcuni esempi di approcci emergenti in tutto il settore includono:

• Le forze di vendita ibride vengono pilotate e implementate dato che funzioni interne come le operazioni di vendita, l’analisi delle vendite e il marketing sono sotto pressione per trascendere i silos funzionali tradizionali.
• Managed Care Account Management stanno sfruttando le loro competenze ed esperienza in tutte le organizzazioni commerciali.
• I cambiamenti nei processi aziendali interni e nei framework analitici sono stati fatti per enfatizzare meglio la necessità di sviluppare e implementare le giuste competenze con cui coinvolgere IDN si sta rivelando complesso.
• I modelli localizzati incentrati sul cliente vengono applicati man mano che i clienti si evolvono, perché è fondamentale adattare i modelli di engagement alle esigenze locali utilizzando nuove metriche oltre la portata e la frequenza.
• Approcci basati sui risultati alla strategia di marketing e all’esecuzione che possono aiutare ad allinearsi con le priorità dei clienti. A differenza dell’approccio tradizionale—che si concentra su quali opportunità di crescita massimizzeranno l’utilizzo del prodotto; quali comportamenti guidare; quali segmenti indirizzare; come attivare tali segmenti; come andare sul mercato; e come gestire le prestazioni del marchio—l’approccio basato sui risultati si concentra su:
  • Risultati valutati dal cliente: quali risultati sono valutati dai clienti diretti e dagli stakeholder.
  • Ottimizzazione dell’utilizzo del prodotto: quali risultati guideranno la crescita sostenibile.
  • Una vista del paziente, del medico, del fornitore e del pagatore: Per i quali i segmenti diretti dei clienti e degli stakeholder guidano i risultati.
  • Impegnarsi sulle condizioni dei clienti: come coinvolgere e motivare i segmenti target per guidare i risultati.
  • Strategia costruita per essere eseguita a livello locale: come andare sul mercato a livello locale.
  • Realizzare valore in settimane non mesi: come misurare i risultati e gestire le prestazioni del marchio in tempo reale.

A nostro avviso, almeno sei elementi critici da considerare per una valutazione della strategia di engagement IDN sono:

Segmentazione dei clienti—Segmentazione degli account IDN

Per comprendere l’intervallo di maturità degli IDN, è utile una segmentazione comportamentale tra le dimensioni chiave. È anche utile comprendere gli account IDN sulle loro priorità e strutture operative:

• Account che hanno priorità diverse-quali sono?
• Tutte le esigenze sono ugualmente preziose da affrontare?
• Quali account si allineano meglio con le tue capacità di area terapeutica?
• In che modo le strategie di marca si allineano alle esigenze di IDN?
• Come meglio sistematizzare i modi di lavorare per affrontare le priorità?

Valutare e comprendere le priorità operative IDN

È fondamentale comprendere gli obiettivi IDN specifici, che riflettono le loro aree geografiche, le popolazioni di pazienti, le strutture organizzative, i modelli di pagamento e altri fattori operativi.

• Coinvolgimento del paziente: indirizzare l’intervento giusto al paziente giusto—la sfida è offrire più esperienze “wow” per crescere e mantenere la base di pazienti. Progettare meccanismi di supporto per coinvolgere i pazienti nelle loro cure-la sfida è investire in interventi che forniscano risultati.
• Impegno medico: Identificare e stabilire le migliori pratiche di trattamento – la sfida è identificare i protocolli di trattamento basati su prove significative. Prendere decisioni utilizzando prove e criteri di valore – la sfida è allineare i medici sugli standard di cura per migliorare la qualità ed eliminare la variazione; utilizzare la ricerca che collega genetica, biomarcatori, imaging, ecc.
• Efficacia operativa: identificare e stabilire le migliori pratiche di trattamento – la sfida consiste nell’utilizzare le informazioni di benchmark per identificare le opportunità. Scacciare la variazione di cura per ridurre i costi-la sfida è l’intervento giusto per il paziente giusto per evitare di pagare per cure inefficaci e migliorare la collaborazione di coordinamento di cura.

La chiave è determinare come allineare l’approccio e le offerte di engagement con questi obiettivi.

Identifica i decisori e gli influencer chiave

Le principali istituzioni stanno creando centri di eccellenza attorno all’esperienza e all’innovazione del paziente. Impegnarsi con IDNS richiederà di impegnarsi con molti stakeholder all’interno del sistema—non solo con i tradizionali direttori di medicina/farmacia e medici a livello di pratica, ma anche con VPS per l’innovazione e la sicurezza del paziente, Direttori dell’innovazione, CEO del sistema sanitario, così come i CEO degli ospedali affiliati. Pertanto, è imperativo che l’interfaccia di coinvolgimento debba essere a livello multi-stakeholder piuttosto che solo a livello medico. Sulla base del mutevole panorama sanitario, il processo decisionale dei fornitori sta diventando sempre più ” corporatizzato.”L’evoluzione verso l’orientamento al valore e il controllo centralizzato (il” fornitore corporatizzato”) richiede alcuni cambiamenti fondamentali nell’interazione con IDN da parte di pharma.

Introdurre funzionalità che IDNs Valore

Segmentazione di IDNs è un punto di partenza. Tuttavia, è importante creare una proposta di valore per ogni micro-segmento degli IDN, che è la chiave per una strategia di coinvolgimento efficace (Figura 3). La proposta di valore dovrebbe affrontare i seguenti aspetti:

• Priorità operativa dell’IDN.
• Richiedono una segmentazione più forte e strategica dei clienti IDN.
• Considerare la scalabilità e la distribuzione dei messaggi.
• Mandato forte collaborazione tra Brand, Managed Care, Medical, e HEOR di utilizzare questo quadro per creare alternative.

Allinea il modello commerciale per fornire e misurare le capacità e i risultati desiderati dai clienti IDN

Questo richiede una riprogettazione del modello commerciale farmaceutico, inclusi nuovi ruoli, processi e modi di lavorare sia nelle operazioni di vendita che nella distribuzione sul campo da:

• Manutenzione del roster: più ruoli
• Accredito delle vendite: nuove metriche e fonti di dati a livello subnazionale.
• Amministrazione della compensazione degli incentivi: nuove metriche e progettazione di piani IC che promuovono il coordinamento.
• Reporting delle prestazioni: adattamento sub-nazionale alle esigenze dei clienti locali e metriche delle prestazioni.
• Allineamento e manutenzione del piano di chiamata: regole aziendali su misura e processo di approvazione.

Real-World Evidence (RWE) è uno strumento per l’impegno strategico

RWE può essere utilizzato come valuta per discussioni con IDN sui seguenti temi di interesse per gli stakeholder IDN e nella strategia di coinvolgimento: Misure di qualità; supporto decisionale; metriche P4P medico; schemi P4P; benessere della popolazione; PRO tracking; supporto evidence; prove di franchising; KAM; misure

Conclusione

L’ecosistema sanitario emergente si sta già muovendo verso la costruzione di nuove capacità commerciali. Tuttavia, un piano di transizione è necessario date le complessità coinvolte nell’implementazione di queste capacità:

• Sapere quali capacità differenziano e accelerano l’accettazione del mercato è fondamentale.
• Le funzionalità rivolte al cliente sono spesso prioritarie, ma l’abilitazione delle funzionalità garantisce un valore a lungo termine.
• Le funzionalità sono più che ruoli: sono interfunzionali e devono essere create da team multidisciplinari.
• Le funzionalità devono essere incorporate in tutta l’organizzazione.
• Ancora più importante, il “passaggio” non deve diminuire le capacità tradizionali dei clienti.

Le opinioni e le opinioni espresse in questo articolo sono degli autori e non riflettono necessariamente le opinioni o la posizione dell’organizzazione IBM.