Au cours de la décennie actuelle, la vente au détail hors prix est largement annoncée comme un phénomène qui modifie le visage de l’industrie. Occupant la zone grise entre les magasins à service complet et les discounters, les détaillants hors prix portent des marques reconnues au niveau national (principalement dans les produits souples) dans des magasins sans fioritures de style rack. Les indications de la force de ce groupe sont les suivantes:

• Selon les analystes de l’industrie, quelque 10 000 magasins à l’échelle nationale vendent des vêtements, des accessoires et des chaussures à prix réduit, et représentent environ 5% de toutes les ventes dans ces catégories. D’ici 1990, leur volume s’élèvera à environ 16,8 milliards de dollars, soit 9,2 % des ventes totales de vêtements et de chaussures, selon une autorité.1

• Les ventes annuelles par pied carré, la norme de productivité de l’industrie, sont estimées à 200 $ pour les détaillants OP — environ le double de celles des détaillants conventionnels. De plus, les stocks hors prix tournent 9 fois par an, contre 3.3 fois pour un grand magasin moyen.

• Plusieurs des entreprises de vente au détail les plus performantes ont décidé de coopter la concurrence en se lançant elles-mêmes dans le merchandising hors prix. Associated Dry Goods, propriétaire de Lord &Taylor, a acquis Loehmann’s, la grand-mère des détaillants hors prix. K mart a ouvert 29 points de vente OP appelés Designer Depot.

• Certains des détaillants indépendants hors prix — tels que the Dress Barn, Burlington Coat Factory Warehouse et Syms – sont devenus des sociétés publiques en 1983, souvent à des prix supérieurs à 30 fois les bénéfices. Burlington Coat, une chaîne de 31 magasins de vêtements de meilleure qualité, a vendu 1,5 million d’actions et la famille du président Monroe Milstein 2,5 millions de plus à 28 dollars par action. (Certes, le prix du marché a considérablement baissé depuis.) Au début de cette année, la société a été cotée à la Bourse de New York.

• L’intérêt accru pour le concept a conduit à la création d’une newsletter mensuelle consacrée exclusivement aux sujets du domaine outlet / off-price. Son nom est Value Retail News.

Ce qui fait la tendance

Les détaillants OP achètent souvent des produits à des prix de gros inférieurs (même inférieurs à ceux payés par les discounters). Contrairement aux grands magasins, ils demandent rarement des avantages tels que des allocations promotionnelles, de l’argent de démarque, des privilèges de retour et des conditions de paiement prolongées. En conséquence, ils ont eu peu de difficultés à obtenir des marchandises.

Capitaliser sur les erreurs des autres marchands est un autre moyen pour les vendeurs hors prix d’acheter des marchandises à des prix de gros inférieurs à la normale. Un grand magasin peut avoir surchargé une certaine robe et retourné une grande partie de sa commande au fabricant. Plutôt que de laisser les stocks s’accumuler, le fabricant les vend à un opérateur hors prix à un coût ou même moins élevé. Les off-pricers absorbent également les marchandises des magasins en faillite et des fabricants avec des marchandises irrégulières, des dépassements de production ou des produits invendus de fin de saison. Néanmoins, les analystes du secteur classent 85% des produits des détaillants OP dans l’ensemble comme étant de première qualité et 60% comme des produits courants.2

Il existe au moins trois types de hors-prix: les magasins d’usine ou les points de vente directs du fabricant, les indépendants et les activités réservées aux clubs ou aux membres.

Les magasins d’usine sont détenus et exploités par les fabricants. Ils transportent normalement une ligne de marchandises – généralement leurs propres fermetures, articles abandonnés, irréguliers et commandes annulées. Grâce à eux, les fabricants peuvent réglementer l’endroit où leur excédent est vendu et éviter la plus faible marge bénéficiaire réalisée par l’élimination des marchandises par l’intermédiaire de distributeurs indépendants (jobbers). Ces magasins disposent généralement de luminaires à tubes, de tables en bois, de revêtements de sol en linoléum et d’un décor austère, et leurs assortiments peuvent manquer de continuité. Pendant des années, des fabricants comme Carter’s, Levi Strauss et Ship ‘n Shore ont exploité des magasins de détail dans des endroits éloignés (mais pas toujours ruraux) pour écouler les produits excédentaires.

Les détaillants OP indépendants sont détenus et gérés par des entrepreneurs ou sont des divisions à grande échelle d’opérations de vente au détail traditionnelles. Ils transportent normalement un plus large éventail de marchandises que les magasins d’usine, comprenant des marchandises de marque et étiquetées par des designers, y compris les dépassements, les fermetures ou les marchandises endommagées du fabricant. Les indépendants achètent de la marchandise à des rabais importants et la vendent de 20% à 60% en dessous des marges des grands magasins. Un environnement de magasinage simple, caractérisé par une abondance d’écrans inélégants et fonctionnels et une pénurie d’aide et de services à la vente, réduit leurs coûts d’exploitation.

Les points de vente réservés aux membres étaient courants dans les années 1950 et 1960. Sol Price a systématiquement repoussé le concept de vente réservée aux membres hors prix lorsqu’il a formé la Price Company en 1976 à San Diego. Le succès de l’entreprise a été surprenant; les Clubs de prix, comme on les appelle, étaient passés à 20 points de vente à la fin de 1984, et l’entreprise avait des plans pour 9 autres en 1985.

La société de prix a commencé comme un grossiste à taux réduit pour les petits détaillants et d’autres entreprises, facturant des frais d’entrée annuels de 25 $. Plus tard, la société a élargi son adhésion à des individus sur une base de groupe, y compris des employés du gouvernement et des membres de certaines coopératives de crédit et institutions financières. Ces membres ne paient aucune cotisation, mais sont facturés 5% sur le prix de gros marqué de la marchandise. Cette politique d’adhésion réduit l’incidence des mauvais contrôles et des retraits, réduisant ainsi les coûts. D’autres contributeurs à la structure à faibles dépenses sont les petits budgets publicitaires et les sites de magasins à l’écart.

Les Clubs de prix vendent une sélection limitée d’appareils électroménagers de marque, d’articles ménagers et d’épicerie dans les points de vente des entrepôts au comptant. La marchandise est généralement offerte en quantité en vrac, exposée et empilée dans des cartons d’emballage sur des palettes et des supports en acier. Les équipements traditionnels des magasins de détail tels que les sacs en papier et les toilettes ne sont pas disponibles. Price contourne le besoin d’un entrepôt central en achetant presque toutes ses marchandises auprès des fabricants, qui les expédient directement à chaque point de vente.

Le succès de Price a inspiré les imitateurs. Sam Walton, président des magasins Wal-Mart, avait ouvert 11 clubs de vente en gros Sam dans le Midwest et le Sud-Ouest à cette date et avait prévu 11 autres d’ici la fin de cette année. La Zayre Corporation a lancé trois entrepôts d’adhésion au club de vente en gros de BJ’s, deux dans le nord-est et un à Miami. En 1984, la Pay ‘n Save Corporation, basée à Seattle, a ouvert quatre clubs d’achat dans trois villes.

D’autres nouveaux arrivants représentent des entreprises fondées par des entrepreneurs cherchant à capitaliser sur cette tendance, dans certains cas gérées par des personnes anciennement employées par Price Company ou ayant une expérience dans le commerce de détail. Ceux-ci incluent des clubs de gros à Seattle, Denver et Chicago. À la fin de 1984, les huit plus grandes sociétés de clubs exploitaient un total de 64 points de vente. Une estimation prévoyait qu’il y aurait 111 points de vente d’ici la fin de 1985 pour un volume de ventes de 4 milliards de dollars.3

Facteurs favorables

Bien que les points de vente hors prix existent en marge de la vente au détail depuis près de trois générations, ils représentaient une force négligeable dans l’industrie jusqu’à il y a quelques années. L’impulsion de leur récente croissance phénoménale est venue de la disparition des lois sur le commerce équitable, des conditions économiques défavorables, de la forte demande pour des marques largement reconnues et du désenchantement continu des consommateurs envers les détaillants traditionnels.

Disparition des lois sur le commerce équitable. La baisse puis l’abrogation des lois sur le maintien des prix de revente — communément appelées lois sur le commerce équitable – ont facilité la croissance du phénomène des OP. De 1931 jusqu’aux années 1960, une série de lois étatiques et fédérales ont permis aux fabricants de déterminer les prix de détail minimaux auxquels leurs produits pouvaient être vendus aux consommateurs. Les magasins vendant les produits désignés en dessous du prix minimum spécifié étaient passibles de poursuites et d’amendes. L’objectif de la loi était double: protéger le droit des fabricants de maintenir le prestige de leurs marques contre les baisses de prix des détaillants, et protéger les petits détaillants d’être submergés par les prix plus bas fixés par les grands détaillants, en particulier les chaînes de magasins. Au fil des ans, les lois sur le commerce équitable ont perdu de leur importance à mesure que la concurrence par les prix est devenue une stratégie de marketing plus importante. Leur disparition définitive est survenue en mars 1976 avec l’adoption par le Congrès d’une loi abolissant l’utilisation de la tarification équitable dans le commerce interétatique.

Conditions économiques. Au fur et à mesure que l’étau économique s’est resserré sur les fabricants et les consommateurs, les chaînes d’OP se sont développées. Les consommateurs, à la recherche de valeur pour leur dollar qui diminue, se sont tournés vers les détaillants qui peuvent offrir des produits de marque et la qualité qu’ils impliquent à des prix plus bas. Les opérateurs hors prix astucieux ont capitalisé sur la pression exercée sur les fabricants par des coûts plus élevés couplés à la recherche de valeur par les consommateurs. Les off-pricers d’origine, tels que Loehmann’s et Marshalls, ont profité de l’achat de fermetures, de dépassements ou de marchandises irrégulières par les fabricants et de restes de détaillants, puis ont réduit les prix aux consommateurs.

Lorsque la récession de 1982 a laissé de nombreux producteurs avec des capacités inutilisées et de gros stocks, les producteurs hors prix ont exhorté les fabricants à leur vendre des produits de première qualité en saison. À cette époque, les fabricants, gênés par les habitudes de plus en plus gênantes des détaillants traditionnels en matière de commandes tardives et de paiements tardifs, étaient désireux de réduire les stocks qu’ils devaient maintenir à des taux d’intérêt extrêmement élevés. La vente à des off-pricers a contribué à alléger le fardeau des marchandises excédentaires et de la capacité sous-utilisée.

Alors que l’économie s’est considérablement améliorée depuis 1982, les off-pricers continuent de profiter des problèmes de coûts des fabricants et de la volonté des consommateurs de rechercher des bonnes affaires dans des produits aux noms reconnus.

Demande de marques de renom. Les consommateurs américains ont développé une forte prédilection pour les marques reconnues au niveau national et les produits de marque de créateurs, car pour eux, ces produits dénotent une qualité et un statut (souvent) supérieurs. Des marques nommées autrefois exclusives à des magasins tels que Saks Fifth Avenue, Neiman-Marcus et Bloomingdale’s apparaissent maintenant dans des milliers de magasins hors prix à travers le pays.

Il n’y a pas si longtemps, un consommateur, après avoir trouvé et payé une bonne affaire, pouvait la dissimuler dans un sac à provisions portant le logo d’un magasin prestigieux. Maintenant que le client achète dans un magasin discount de créateurs, utilise son sac et se vante d’avoir découvert une bonne affaire. C’est une marque de statut de pouvoir dire « Je l’ai mis en vente”, démontrant ainsi que l’acheteur fait preuve de discrimination et a évité de payer le prix de détail habituel.

Désenchantement avec les détaillants traditionnels. Les politiques des grands magasins ont également contribué de manière importante au succès des détaillants hors prix en raison de la diminution de leur service à la clientèle, de contrôles des stocks trop stricts et, pour beaucoup, de marges excessivement importantes.

De nombreux grands magasins et détaillants spécialisés ont discrètement adopté une nouvelle stratégie de tarification. Pour déterminer le prix régulier d’un article, ils doublent normalement le prix de gros. C’est ce qu’on appelle le keystone. Maintenant, certains magasins introduisent des marchandises chez Keystone plus 15%, ce qui signifie que lorsque les articles sont mis en vente, ils ne sont marqués qu’au prix Keystone. De nombreux consommateurs soucieux des prix, découragés par les billets de vente qu’ils voient, ont transféré leur patronage vers des détaillants hors prix.

Les consommateurs ont également été contrariés par d’autres politiques. Un service médiocre, des ventes trop fréquentes et un manque de marchandises distinctives ont érodé la fidélité des acheteurs. Par exemple, les promotions de vente post-récession, conçues pour générer du trafic en magasin, se sont souvent retournées contre elles. Ils ont appris aux consommateurs à attendre « les ventes. »

Évolution de la tendance

Le développement de la vente au détail hors prix adhère très bien à l’hypothèse de la ”roue de la vente au détail » formulée par Malcolm P. McNair dans un article de 1958 devenu un classique de la littérature marketing.4 La théorie affirme que le changement institutionnel dans l’industrie prend la forme d’un « cycle plus ou moins défini. »Chaque cycle comporte trois phases, l’entrée, la négociation et la vulnérabilité. L’exposition illustre comment le petit détaillant spécialisé a été déplacé par le grand magasin, qui est devenu par la suite vulnérable au détaillant à rabais, puis aux détaillants OP.

Phase d’entrée

« Le cycle commence souvent par un nouveau concept audacieux, l’innovation », a écrit McNair. « Quelqu’un a eu une nouvelle idée brillante.”L’innovateur » attire le public sur la base de l’attrait des prix rendu possible par les faibles coûts d’exploitation inhérents à son innovation. »Les innovateurs de la vente au détail hors prix ont été Edward Filene et Frieda Loehmann, qui ont commencé leurs activités au début de ce siècle.

En 1909, Edward Filene, fils du fondateur de Filene’s, a eu l’idée d’utiliser le sous-sol de son établissement de Boston comme point de vente pour les restes de produits des fabricants et autres détaillants. Il vendait cette marchandise à bas prix, réduite à intervalles réguliers. En 1920, Frieda Loehmann ouvre un magasin de vêtements sous son appartement de Brooklyn. Elle a payé en espèces les meilleurs fabricants pour les dépassements de vêtements et les a vendus à des rabais importants pour de l’argent. Au moment de sa mort à l’âge de 88 ans en 1962, « Momma » Loehmann était une force dans la vente au détail de vêtements pour femmes; maintenant, la chaîne compte 61 magasins dans 25 États.

Le sous-sol de Filene et les magasins Loehmann’s offrent un environnement commercial dépouillé, caractérisé par des présentoirs à tubes et des vestiaires communs. Les vendeurs sont plus intéressés à augmenter les ventes sur une base de cash-and-carry que d’offrir des conseils. Pour plaire à leurs fournisseurs, dans les premiers jours, les off-pricers conventionnels ont ciselé les étiquettes des fabricants de leurs marchandises afin que les clients ne puissent pas être sûrs des marques qu’ils achetaient. Mais des acheteurs astucieux ont déchiffré les codes à peine déguisés sur les étiquettes de prix.

Phase de trading

« Au fur et à mesure, il négocie, améliore la qualité de sa marchandise, améliore l’apparence et la position de son magasin, atteint une plus grande respectabilité”, a écrit McNair. Au fur et à mesure que leurs opérations ont mûri, même les vétérans hors prix ont quelque peu modifié leurs politiques de marketing. Bien que Loehmann’s se spécialise toujours dans les fermetures, les vêtements excédentaires et les échantillons des fabricants, elle remplit également ses étagères de marchandises de marque privée, assurant ainsi la continuité de la marchandise. Le plus grand détaillant de chaînes hors prix, Marshalls, se négocie également. Ses nouveaux magasins à Denver, au Colorado, affichent un look plus opulent. Ils n’ont pas de porte-tuyaux et leur mélange de produits a été élargi pour inclure des bijoux.

Les magasins de vêtements hors prix ont également changé la façon dont ils vendent et annoncent leurs produits. Alors qu’autrefois, ils faisaient rarement de la publicité par marque et mettaient leurs marchandises sur le sol sans les étiquettes, maintenant certains points de vente hors prix vantent les noms de marque à travers les médias. The Dress Barn pique l’intérêt des consommateurs en leur demandant: « Pourquoi magasiner chez Macy’s ou Bloomingdale’s alors que vous pouvez obtenir la même chose pour moins cher?”La plupart des vendeurs de produits souples OP s’abstiennent toujours de faire de la publicité par marque, bien que la plupart laissent les étiquettes dans des vêtements destinés à la vente.

Les unités d’usine telles que Warnaco Outlet Store et la marque Fashion Outlet de Manhattan ont changé d’identité à mesure qu’elles mûrissaient. Les magasins d’usine étaient historiquement situés à côté des usines, offrant ainsi aux producteurs un moyen de vendre leurs irrégularités et leurs dépassements. Warnaco et Manhattan ont élargi leur gamme de produits en portant des marques en plus des leurs.

Les établissements hors prix déménagent également. Tout comme les commerces de détail autonomes d’abord situés dans les quartiers du centre-ville, les magasins hors prix et les magasins d’usine ont commencé comme des opérations distinctes. Ce n’était qu’une question de temps avant que les opérateurs hors prix et de magasins d’usine se regroupent de la même manière que les premiers centres commerciaux se sont développés. Dans le domaine des OP, il existe maintenant deux types de centres commerciaux: les centres commerciaux dominés par les fabricants et les centres hors prix dominés par les détaillants. Le mélange de locataires dans un centre commercial typique met l’accent sur les produits mous. Une proportion assez typique est de 20% de vêtements pour hommes, 35% de vêtements pour femmes, 20% de vêtements pour enfants, 10% de chaussures, 10% d’articles ménagers et 5% de cadeaux et divers.

Le phénomène des magasins groupés hors prix prolifère ; on estime que 75 à 90 sont actuellement en activité aux États-Unis et qu’au moins 100 sont en développement. À ce jour, la plupart ont été des conversions de centres commerciaux existants ou de biens immobiliers une fois désignés à d’autres fins.

Certains des titans de l’industrie des centres commerciaux s’impliquent dans le phénomène du hors-prix. Leur approche consiste à construire à partir de zéro, en investissant dans des biens immobiliers de premier ordre et en adoptant l’architecture et la construction typiques des centres commerciaux. Le centre commercial Factory Outlet à Orlando, en Floride, avec 67 magasins et 13 kiosques sur 350 000 pieds carrés, est considéré comme le plus grand du pays — du moins pour l’instant. Willow Chase Center, en construction à Houston, sera une installation de 360 000 pieds carrés. Avec son architecture de style Williamsburg, ses auvents colorés et ses allées paysagées, il a l’air sur papier aussi moelleux que l’un des meilleurs centres commerciaux de banlieue ou régionaux.

Phase de vulnérabilité

Selon McNair, à mesure que l’institution innovante mûrit, elle entre dans une phase caractérisée par « un manque de confiance, un trop grand conservatisme, une baisse du taux de retour sur investissement et une vulnérabilité éventuelle. Vulnérabilité à quoi? Vulnérabilité à la prochaine révolution de la roue, au prochain homme qui a une idée brillante et qui démarre son entreprise à faible coût, se glissant sous le parapluie que les institutions anciennes ont hissé. »

La croissance phénoménale des off-pricers a inspiré les imitateurs – dont certains ont commencé par des géants de la vente au détail. En 1983, Dayton Hudson a ouvert quatre magasins en Californie appelés Prums — L’Élégant Discounter. Dans la lutte pour un pied dans la vente au détail hors prix, Prunes a essayé de créer sa propre niche sur le marché haut de gamme avec un design de magasin visant à mettre à l’aise les acheteurs des grands magasins et des magasins spécialisés. Après avoir exploité Prunes pendant un peu moins d’un an, Dayton Hudson a vendu la chaîne de quatre magasins à Ross Stores, Inc. parce que les prunes n’ont pas atteint les objectifs de performance. Même si Dayton Hudson a léché ses blessures, le siège social de Minneapolis a maintenu que le concept de merchandising avait un potentiel considérable. Bien sûr, à la fin de 1984, la chaîne a annoncé qu’elle testerait sur le marché de Miami un magasin d’accessoires pour la maison OP baptisé R.G. Branden’s. Dayton Hudson a déclaré que le point de vente « mettra l’accent sur des assortiments dominants de marchandises de haute qualité à prix avantageux. »

Les magasins Ross en Californie sont considérés comme un concurrent dans la partie des marchandises de qualité moyenne à meilleure de l’entreprise, vendant des marchandises de haute qualité et s’adressant aux clients aisés. Trois magnats de la vente au détail ont uni leurs forces pour transformer les magasins Ross en l’une des opérations hors prix les plus agressives du pays. Stuart Moldaw, fondateur de la chaîne de vente au détail Pic-A-Dilly; Mervyn Morris, fondateur du grand magasin Mervyn (maintenant une unité de Dayton Hudson), et Donald Rowlett, ancien président de J. Brannam, un détaillant à prix réduit appartenant à Woolworth, a acheté la chaîne au milieu de 1982 au propriétaire William Isackson. Au moment d’écrire ces lignes, Ross avait une chaîne de 66 magasins en Californie et prévoyait d’ouvrir 20 nouvelles unités dans l’Ouest.

En tant que représentant du magasin à prix réduit émergent, Ross préfigure les problèmes à venir. Les off-pricers ont jusqu’ici acheté pour moins cher et vendu pour moins cher, et ont stocké des fermetures et des dépassements. Ce qui distingue Ross des autres fournisseurs à prix réduit, c’est sa politique d’achat de 90% de ses marchandises directement auprès des fabricants, ce qui permet à ses magasins de vendre des modes plus actuelles. Ross a également abandonné le look sans fioritures. Les intérieurs contemporains recouverts de moquette présentent de nombreux affichages graphiques pour aider les acheteurs à localiser les marchandises (un substitut à l’aide à la vente). Le processus de négociation poursuivi par Ross pourrait éventuellement se traduire par des prix plus élevés – ce qui, à un autre tournant de la roue de la vente au détail de McNair, ouvrira le champ à un nouvel innovateur.

L’Établissement se défend

Lawrence Phillips, président de Phillips-Van Heusen Corporation, a commencé un discours aux détaillants de vêtements pour hommes d’Amérique en 1983 avec: « Je ne connais aucun sujet qui attire autant l’attention de la haute direction que la question des détaillants hors prix et de la façon dont on devrait les concurrencer. »Les grands magasins traditionnels et les chaînes de discount contestent le succès des off-pricers avec plusieurs stratagèmes. Quelques-uns ont choisi de concurrencer bec et ongles; certains ont choisi d’éviter les conflits et se sont retirés de la concurrence; et d’autres ont décidé de se diversifier en créant leurs propres points de vente similaires.

Stratégies concurrentielles. Certains grands magasins et grandes surfaces se sont joints au jeu du hors-prix en essayant d’égaler les prix bas de leurs concurrents, ce qui est un changement par rapport aux années 1970 où l’économie était généralement robuste et la concurrence moins intense. De grandes chaînes telles que Carter Hawley Hale, The Broadway, les grands magasins fédérés, Bullock’s et May Company of California ont récemment présenté à un moment ou à un autre des réductions de prix drastiques sur les marchandises de marque. Couplé à cette politique est une promotion apparemment sans fin. Les détaillants traditionnels n’aiment pas admettre que les prix hors prix affectent leur activité; néanmoins, une recrudescence de la publicité dans les journaux indique qu’ils réalisent plus de ventes.

La prolifération des marques de créateurs au niveau des prix hors prix, la recherche de l’unicité des marchandises et la pression pour de meilleures marges bénéficiaires ont conduit de nombreux magasins spécialisés, grands magasins et marchands de masse à mettre de nouvelles contraintes sur les marques de distributeur. Les marques de distributeur garantissent non seulement l’exclusivité à quiconque les vend, mais elles offrent également aux magasins de détail une plus grande flexibilité dans la fixation des prix. Dans cette tendance, les détaillants suivent certaines organisations qui ont longtemps misé sur la marque privée. L’un d’eux est J.C. Penney Company, qui a des marques de mode comme Fox, Hunt Club, Stafford, une ligne de jeunes hommes appelée Gentry et un groupe de bébés appelé Nana Pet. En 1983, Penney’s présente une collection de vêtements pour femmes créée par Halston, un designer. Appelée Halston III, la ligne est un assortiment complet de vêtements de sport, de vêtements de carrière, de vêtements de soirée, de vêtements actifs et d’accessoires.

Parmi les grands magasins traditionnels, Lord &Taylor est l’un des principaux utilisateurs de marques de distributeur, ces produits représentant environ 30% des ventes. Dans la mode masculine, la marchandise maison représente plus de 50% des ventes. Carter Hawley Hale et Macy’s tirent chacun environ 15% des ventes de produits de marque privée, soit le double du niveau d’il y a quelques années.

En plus d’une promotion plus active et d’un mouvement vers la marque de distributeur, les grands magasins et certains fabricants ont poursuivi des stratégies combatives pour stopper les off-pricers. Pour conserver leur image de haute couture, certains grands magasins ont menacé de cesser de commander à des créateurs qui vendent à des points de vente qu’ils jugent moins désirables. Bergdorf Goodman à New York a cessé de porter des vêtements Halston après que le créateur ait créé la ligne de vêtements pour J.C. Penney. La ligne comprenait des robes à 100 dresses, contre 1 000 à 2 000 for pour une robe Halston typique à Bergdorf.

Les grands magasins à prix plein ont également exercé une pression sur les fabricants qui vendent leurs produits à des points de vente conventionnels et hors prix. En juin 1983, plusieurs dirigeants de Grands magasins fédérés ont annoncé lors d’un séminaire de vente au détail à New York que leur chaîne ne ferait pas affaire avec des fabricants qui vendent des « marchandises fraîches” aux détaillants des départements et des OP dans la même zone commerciale. De même, certains fabricants ont publiquement promis de cesser de faire affaire avec des détaillants à taux réduit. L’unité Izod Lacoste de General Mill l’a fait, et Phillips-Van Heusen a placé une annonce dans Women’s Wear Daily indiquant: « Si vous dépréciez notre marque, nous ne vous vendrons pas. »Dans une variante de cette attaque, le magasin Jack and Jill de Memphis a abandonné la ligne de vêtements pour enfants Health-Tex après 23 ans parce que le fournisseur a ouvert un magasin d’usine et vendait la même marchandise à des rabais importants.

Craignant de perdre leurs sources de marchandises, certains magasins hors prix ont eu recours aux tribunaux. Burlington Coat Factory Warehouse a intenté des poursuites contre les magasins Belk d’Interco, de R.H. Macy et de Charlotte, en Caroline du Nord, et plusieurs de ses fournisseurs, accusant une collusion dans la fixation des prix. Burlington a également intenté des poursuites contre les Grands Magasins Fédérés et Esprit. Ces poursuites accusent le détaillant basé dans l’Ohio et le distributeur de vêtements de sport basé en Californie de conspirer pour empêcher Burlington de faire des affaires avec Esprit. Plus tard, Toys ”R » Us, Inc. a chargé Izod Lacoste de Federated et de General Mills de fixer les prix. La poursuite alléguait que les entreprises avaient conspiré pour empêcher la vente de vêtements Izod par la division de vêtements pour enfants Toys « R” Us. Le costume a finalement été abandonné.

Stratégie d’évitement. Les détaillants qui ont de faibles participations dans le segment de marché envahi par les off-pricers peuvent adopter l’approche de la cession du marché. Ensuite, le détaillant en particulier se concentre sur des segments plus lucratifs tout en essayant de maintenir des coûts bas. De même, Allied Stores a exprimé sa détermination à conserver les segments de haute qualité et de haute couture du commerce de détail. Ses dirigeants estiment que malgré le nombre croissant de personnes faisant des achats dans des établissements hors prix, il y aura toujours des acheteurs qui voudront le service, le statut et la sécurité qu’ils trouvent dans un grand magasin traditionnel.

Stratégie de diversification. Plusieurs des entreprises de vente au détail les plus prospères se sont diversifiées et sont elles-mêmes entrées dans le domaine du merchandising hors prix. Comme je l’ai mentionné, Associated Dry Goods, propriétaire de Lord&Taylor, a acquis Loehmann’s en 1983. Federated, que Filene a rejoint en 1929, a lancé une nouvelle chaîne hors prix appelée Filene’s Basement d’après l’original. Il compte maintenant 15 magasins. J’ai déjà raconté le destin de Prunes, l’entreprise de Dayton Hudson.

K mart est un autre détaillant qui tente de protéger son intégrité tout en entrant avec enthousiasme sur le marché hors prix. Il a ouvert 29 points de vente hors prix appelés Designer Depot, qui proposent des marques prestigieuses telles que Gloria Vanderbilt et Calvin Klein à des rabais importants. Il prévoit d’exploiter 100 magasins d’ici 1986. K mart expérimente également un magasin de cadeaux et d’articles ménagers à prix réduit appelé Accents.

L’un des entrants les plus agressifs est Zayre, une chaîne de remises basée dans le Massachusetts. Les ventes hors prix constituent la partie de son activité qui connaît la croissance la plus rapide. En 1984, elle a ajouté 49 points de vente à sa chaîne de magasins à succès pour femmes, qui sont maintenant au numéro 401, et a élargi sa gamme de vêtements de la famille T.J. Maxx de 118 à 156 magasins. Au début de 1984, Zayre a commencé à distribuer les Chadwick’s de Boston, Ltd. catalogue hors prix, offrant des vêtements pour femmes à des réductions allant jusqu’à 50% en dessous de la vente au détail. Zayre a souligné que la marchandise de marque présentée dans ce catalogue était entièrement celle de la saison en cours ainsi que ses propres étiquettes exclusives.

Dix des 23 marchands de vêtements classés par Fortune parmi les 50 plus grandes entreprises de vente au détail américaines contrôlent des chaînes hors prix. C’est la première fois que les titans de la vente au détail se diversifient dans des magasins qui vendent quotidiennement des vêtements de marque et de marque de créateurs à des réductions importantes par rapport au prix de détail.

Tour de roue

Bien que la vente au détail hors prix ait été annoncée dans certains milieux comme le plus grand phénomène de vente au détail de cette décennie, la floraison du début des années 1980 a peut-être déjà commencé à perdre quelques pétales. Les analystes du secteur indiquent que la croissance rapide des off-pricers au cours de la première partie de cette décennie a ralenti. L’apparition de quelques victimes parmi les nouveaux arrivants, comme les Taggs des magasins Prunes et Gap, indique que le champ peut devenir encombré et que le concept est plus difficile à adopter. Outre la reprise de l’économie, une grande partie de la décélération du taux de croissance des off-pricers peut être attribuée à une meilleure attaque et à une meilleure contre-attaque des détaillants conventionnels.

Malgré cela, l’arène de la vente au détail a été radicalement modifiée par l’afflux de hors-prix. Bien qu’aucune forme de commerce de détail n’ait jamais mis une autre forme hors service, le reste de cette décennie sera probablement témoin d’une concurrence plus féroce entre les détaillants hors prix et de représailles plus efficaces de la part des détaillants conventionnels.

Une concurrence plus rude entraînera un bouleversement dans l’arène des prix hors prix. Les principales victimes sont probablement de petites entreprises indépendantes sous-capitalisées. Pour survivre au shakeout, les off-pricers devront porter une attention particulière au positionnement du marché. L’une des petites entreprises qui tente de se tailler une niche de marché est Titus MacDuff, une filiale de Juster Bros, basée à Minneapolis. qui porte des vêtements et des vêtements d’affaires pour hommes et femmes. La tactique des magasins Titus MacDuff est d’offrir plus de services et de rester ouverts aux moments qui conviennent le mieux à la clientèle. Les heures sont de 17 h à 21 h en semaine, de 9 h à 17 h le samedi et de midi à 17 h le dimanche. Pour respecter leur engagement d’offrir plus de service à la clientèle que la plupart des magasins hors prix, les magasins Titus MacDuff ont un tailleur à portée de main pour les modifications et l’aide aux ventes pour attendre les acheteurs.

Alors que la roue du commerce de détail continue de tourner, il est probable que les détaillants hors prix les plus robustes, les plus innovants et les plus sains financièrement survivront et continueront de garder les détaillants traditionnels sur leurs gardes. De leur côté, les détaillants établis profiteront des faiblesses intrinsèques de nombreuses organisations OP — telles que la faiblesse du service et l’absence de continuité de l’assortiment — pour rester compétitifs au fur et à mesure que la bataille pour les niches de marché se poursuit.

1. Daniel J. Sweeney, ” Les fabricants et le Nouvel environnement », dans Vente au détail hors prix: Problèmes actuels et tendances dans le marketing des Marchandises de marque, éd. Linda Nagel (New York : New York University and Retail Research Society, 1983), p. 18.

2. Pat Sloan, « Gloves Off in Off-Price Battle », Âge de la publicité, 17 octobre 1983, p. 3.

3. Joseph H. Ellis, ”L’industrie du Club d’entrepôt: Une mise à jour », Goldman, Sachs &Co. (New York : 17 janvier 1985).

4. Malcolm P. McNair, ”Significant Trends and Development in the Postwar Period », in Competitive Distribution in a Free High-Level Economy and Its Implications for the University, éd. A.B. Smith (Pittsburgh, Penn. Il est l’un des fondateurs de l’Université de Pittsburgh (1958), p. 1.