L’hôtel de milieu de gamme de Manhattan qui a changé l’hospitalité américaine
Honte à l’Hôtel Pennsylvania, et honte à nous tous. Cet hôtel du centre de Manhattan vient de fêter son centième anniversaire et personne n’a défilé sur la Septième Avenue. Personne n’a distribué du café gratuit dans le hall ou mis en place des banderoles. Nous ne savons même pas quel jour il était — Wikipédia et le New York Times disent Jan. 25, mais un employé m’a dit que c’était le 23 (bien qu’il ait également entendu le 22).
Mais ne vous y trompez pas: Cet hôtel relativement modeste, le plus connu récemment pour avoir accueilli les participants à l’exposition canine de Westminster, était l’hôtel le plus important du XXe siècle. Il n’est peut-être pas aussi célèbre ou chic, mais ses innovations l’ont rendu plus important que le Waldorf-Astoria, le Plaza, le Flamingo, le Watergate, le Ritz à Paris, le King David à Jérusalem ou tout autre hôtel ailleurs dans le monde.
Les systèmes de plomberie empilés de l’hôtel, les slogans tels que « le client a toujours raison”, les salles de bains attenantes et d’innombrables autres innovations et économies ont perduré dans la culture hôtelière américaine pendant un siècle. Situé sur la 34e rue et la Septième Avenue, il était autrefois le voisin de l’ancienne Penn Station, la merveille architecturale dont la destruction a été une tragédie de New York. L’Hôtel Pennsylvania est toujours là, mais malgré toute son importance historique, il aurait tout aussi bien pu être effacé.
Lors de son ouverture en 1919 à New York, l’Hôtel Pennsylvania appartenait à la Pennsylvania Railroad Company, mais il était géré par la chaîne Statler, qui avait bouleversé l’industrie hôtelière au cours de la décennie précédente avec des stratégies de marketing, de design et de main-d’œuvre innovantes qui faisaient baisser les coûts et les prix, mettant le luxe à la portée de la classe moyenne.
Là où les hôteliers et les opérateurs de chaînes se sont battus jusqu’au sommet de l’industrie avec des hôtels plus grands et plus chers, Ellsworth Milton (E.M.) Statler a changé la donne dans le milieu de gamme – cette partie importante de l’industrie hôtelière qui est une fois de plus réinventée et rebaptisée aujourd’hui. De nos jours, il est présenté comme « luxe pour tous » (ou alternativement, considéré comme « premium médiocre »).
À son époque, les grandes innovations de Statler apportaient des touches de luxe à une expérience hôtelière relativement abordable et apportaient les principes d’efficacité mis au point par les fabricants de masse dans le secteur des services.
Statler avait déjà des hôtels à Buffalo, Cleveland, Détroit et Saint-Louis en 1919. À New York, la plus grande ville hôtelière du monde, ses idées ont atteint leur plus grand public et ont changé la façon dont les hôtels du monde entier ont été construits et gérés.
D’un four de verrerie à un empire hôtelier
Statler a grandi pauvre le long de la rivière Ohio, en face de Wheeling, en Virginie-Occidentale. Il a commencé à la verrerie à l’âge de 9 ans, déversant des brouettes de coke dans des fours chauds en quarts de travail de 12 heures qui alternaient jour et nuit. À 13 ans, il a obtenu sa pause, un emploi à la McLure House, le grand hôtel de Wheeling. À 15 ans, il était chef d’orchestre, et de là, il n’arrêtait pas de monter dans le monde: Il a été embauché par un hôtel à Akron, puis est retourné à Wheeling où il dirigeait une salle de billard, puis un bowling, puis un comptoir à lunch. Il s’installe sur un coup de tête à Buffalo pour ouvrir un restaurant, et construit et gère un hôtel temporaire pouvant accueillir 2 200 personnes pour l’Exposition universelle de Buffalo de 1901 — celle où le président McKinley est assassiné.
Statler ne fit aucun profit sur cet hôtel, mais il essaya à nouveau à l’Exposition universelle de Saint-Louis de 1906 et fit mieux, malgré un tragique accident: le fond déposa une urne à café et renversa vingt gallons d’eau bouillante sur Statler et deux autres. Le garçon de café est mort et Statler a passé des mois à l’hôpital à attendre que ses jambes échaudées guérissent.
Malgré tout, il a engrangé 200 000 profits de bénéfices de sa seule saison à St. Louis dans son premier hôtel permanent, qui a ouvert ses portes à Buffalo en 1907. D’autres ont suivi: Cleveland (1912, 700 chambres); Detroit (1915, 800 chambres); et St. Louis (1917, 650 chambres). L’Hôtel Pennsylvania, à son ouverture en 1919, comptait 2 200 chambres, le plus grand nombre d’hôtels au monde, et il a permis à Statler d’essayer ses stratégies à une échelle plus grande que jamais.
Le génie de Statler réside dans de nombreux domaines. Il était un maître du marketing, se faisant connaître comme la figure de proue de son entreprise, un Midwesterner folklorique et terre-à-terre. Des décennies plus tard, les Muppets l’ont consacré comme faisant partie du duo Statler et Waldorf, les deux riches saccades chahutant de la boîte de théâtre, mais la personnalité et l’image publique de Statler n’ont jamais été aussi fantaisistes.
« L’invité a toujours raison”
Statler a martelé deux slogans qui sont devenus intimement liés à lui et à sa compagnie. Le premier était « un lit et un bain pour un dollar et demi. »Il a noté le prix relativement bon marché d’une chambre, ainsi que sa politique de construction d’hôtels avec une salle de bain attenante à chaque chambre. Il a été le premier à le faire, sauvant les invités des pots de chambre et des toilettes communes dans le couloir avec des serviettes à roulettes crasseuses tirées sur une boucle sans fin. Les salles de bains privées étaient particulièrement attrayantes pour les femmes et les enfants en voyage.
Son slogan le plus célèbre, cependant, était « L’invité a toujours raison. »Statler semble avoir été inspiré par la devise de l’hôtelier européen Cesar Ritz, « Le client n’a jamais tort” (le client n’a jamais tort), et il l’a fréquemment utilisée dans la publicité et la publicité. À peu près au même moment, certains grands magasins ont légèrement changé la phrase en « le client a toujours raison. »La phrase ne signifie pas vraiment ce qu’elle a dit (elle ne l’a jamais fait). Mais il a mis en place un protocole pour traiter avec les clients: la politique de l’entreprise Statler ne permettait pas aux travailleurs de niveau inférieur de refuser les demandes des invités. Au lieu de cela, il leur a ordonné de renvoyer les demandes déraisonnables aux gestionnaires, qui pouvaient dire non. Statler a parfois regretté la licence que son slogan semblait donner pour le mauvais comportement des invités, mais il ne l’a jamais répudiée.
Derrière les slogans, le véritable objectif de Statler était de standardiser et de diminuer autant que possible les interactions entre les invités et les travailleurs. Cela a permis d’économiser sur les coûts de main-d’œuvre, en particulier à l’échelle énorme sur laquelle ses hôtels fonctionnaient, et a permis d’énormes profits.
Comme Frederick Winslow Taylor avec une aciérie et Henry Ford avec l’usine automobile, Statler a beaucoup réfléchi au travail et à la façon dont il a été réalisé, puis a trouvé de nouveaux moyens plus efficaces de le faire. Mais là où les « efficacités” de Taylor et Ford signifiaient souvent plus de contrôle sur le rythme de fabrication afin de faire pression sur les gens pour moins d’argent, les solutions de Statler étaient généralement de véritables efficacités. En raison de l’échelle accrue et de la conception réfléchie de la main-d’œuvre, de l’architecture et de la technologie, les employés de Statler pouvaient vraiment faire plus de travail avec le même effort et dans le même laps de temps.
Statler a fait passer des tuyaux pour l’eau glacée dans les pièces, économisant ainsi du travail de bellhop pour la livraison de glace. Il a remplacé les buzzers par des téléphones, économisant aux sonneurs le voyage initial pour découvrir ce dont l’invité avait besoin. Il a conçu une ligne de feuilles qui avaient des ourlets d’un pouce sur les simples et des ourlets de deux pouces sur les doubles, de sorte que les femmes de chambre n’ont jamais eu à replier la mauvaise feuille.
Depuis le début de sa carrière, il utilisait un design innovant pour réduire les coûts de main-d’œuvre. À l’époque où il roulait, il avait même conçu un distributeur rudimentaire, pionnier du libre-service complet.
Il a réalisé que moins d’interaction personnelle signifiait une plus grande efficacité. Cette idée a atteint son expression la plus extrême avec le Servidor, un appareil qui a fait ses débuts à l’Hôtel Pennsylvania en 1919 — une boîte au centre de la porte de l’hôtel avec une petite porte de chaque côté et un mécanisme garantissant que les deux portes ne pouvaient pas être ouvertes à la fois (comme celles dans lesquelles vous mettez des échantillons d’urine dans les cabinets médicaux aujourd’hui, mais beaucoup plus grandes). Vous avez laissé vos chaussures non cirées ou votre linge sale pour le sonneur, et il les a rendues là-bas. Certaines des portes de l’Hôtel Pennsylvania ont encore des Servidors aujourd’hui, bien qu’elles n’aient pas été utilisées depuis des décennies et seront probablement éliminées lors des rénovations à venir.
Pour toutes ces innovations techniques, Statler a reconnu le lien entre le travailleur et le client, quand et où ils se rencontraient, comme le cœur de son activité. Toutes les conceptions qui ont diminué les interactions avec les services les ont également améliorées — Statler a reconnu que la servilité fawning de l’époque passée était répugnante pour ses clients et a éliminé les possibilités des travailleurs d’empiéter sur l’espace et le temps des clients, traînant dans l’attente d’un pourboire.
Statler a également essayé de standardiser les interactions elles-mêmes, en particulier en donnant aux travailleurs des phrases par cœur qu’ils pouvaient répéter encore et encore. Les opérateurs d’ascenseurs de l’hôtel, par exemple, devaient dire « bonjour » (ou quelle que soit l’heure de la journée), « étages, s’il vous plait », « veuillez vous mettre à l’arrière » et « avez-vous la clé de votre chambre? »chaque fois qu’un invité faisait un tour.
Statler a cependant constaté que les travailleurs étaient plus résistants à la normalisation que la plomberie. Une fois, selon le biographe de Statler, Rufus Jarman, un opérateur d’ascenseur n’a clairement pas reconnu son patron dans la foule lorsqu’il a éteint les feux de la voiture et a annoncé « vieux sur vos chapeaux, les gens; nous traversons un tunnel. »Une autre fois, montant dans l’ascenseur habillé pour le golf avec des « knickerbockers qui couvraient à peine ses genoux noueux, des chaussettes de golf qui pendaient en plis sur ses jarrets épineux et un tam-o-shanter perché à l’improviste sur sa tête du Centre-Ouest américain”, l’opérateur de l’ascenseur le prit pour un hick et essaya de le convaincre qu’il y avait un parcours de dix-huit trous sur le toit de l’hôtel.
Ces règles de travail étaient peut—être plus une question d’efficacité — évitant toute maladresse ou incertitude pouvant entraîner un retard – mais Statler les a vendues comme de la démocratie. La standardisation signifiait que chaque invité recevrait le même traitement, aussi riche ou célèbre soit-il. Des phrases de base, d’autres règles de travail, l’architecture et le design ont tous été utilisés pour apporter une bonne hospitalité à une frange beaucoup plus large de la population, et la leur donner comme des égaux sans privilège particulier. Depuis leurs débuts au début des années 1800, les hôtels avaient été appelés « palais du peuple”, mais Statler a été le premier à concrétiser cet idéal populiste.
La satisfaction des travailleurs est aussi vitale que la satisfaction des clients
Plus important encore, Statler pensait qu’un bon service exigeait des travailleurs heureux. Contrairement aux aciéries de Frederick Winslow Taylor et aux usines automobiles de Henry Ford, si le travail posait un froncement de sourcils sur le visage du travailleur, c’était un problème pour le client et pour le résultat net.
La chaîne Statler a suivi les stratégies du capitalisme du bien—être qui imprégnaient déjà les industries manufacturières paternalistes – elle organisait des cours et des ligues sportives après les heures de travail, mettait des radios dans les vestiaires et commençait à offrir des pensions, des assurances-vie, des options d’achat d’actions et des vacances payées. Cependant, il ne comportait pas de politiques d’entreprise qui conduiraient à un plus grand bonheur des travailleurs de l’hôtel plus tard dans le siècle — confiance dans la capacité des travailleurs à trouver leur propre voix auprès des clients et négociation de bonne foi avec leurs syndicats pour des salaires et des avantages sociaux encore plus élevés. Peut-être que si Statler avait vécu pour voir les vagues de grève des années 1930, il aurait été plus accommodant envers le Syndicat international des employés de l’hôtellerie et de la restauration que ne l’étaient ses successeurs; peut-être pas.
Statler n’a jamais essayé de garder ses idées pour lui afin de conserver son avantage concurrentiel. Lors de conférences sur la gestion hôtelière, dans les pages de revues hôtelières, dans son influence sur l’école hôtelière de l’Université Cornell (qu’il a contribué à fonder), Statler a défendu la gentillesse et les chaînes, la conception efficace du travail et le traitement humain des travailleurs.
En 1917, il écrivait: « notre politique est de ne pas avoir de « secrets d’affaires” si sacrés qu’ils ne peuvent pas être discutés avec d’autres hommes du même secteur d’activité » et encourageait ses concurrents à voler ses idées. Et c’est un témoignage de ces idées qu’elles se sont répandues au loin — à tel point que nous avons oublié d’où elles venaient, ou qu’elles ont jamais dû être imaginées en premier lieu.