L’Analyse de la Valeur gagnée ou la Gestion de la Valeur gagnée est considérée comme l’un des concepts les plus difficiles de la Gestion de projet. De nombreux professionnels en exercice trouvent les termes et définitions de la valeur acquise déroutants. Ils redoutent en quelque sorte les formules et les calculs.

Je crois que le concept d’Analyse de la valeur gagnée (EVA) est beaucoup plus simple qu’il n’est censé l’être. Après avoir lu cet article, vous aussi le trouverez facile. J’ai expliqué les termes de valeur gagnée, les définitions, les formules et les calculs à l’aide d’un petit exemple.

Analyse de la Valeur gagnée

Savez-vous pourquoi la plupart des professionnels trouvent la Valeur gagnée (EV) déroutante?

Je crois que les livres de préparation et les programmes de formation PMP devraient être blâmés pour l’état de confusion. Ils ont juste trop compliqué un concept facile. Ils insistent davantage sur les formules et les calculs sans expliquer les concepts de base.

Permettez-moi d’être honnête ici. Ma première expérience avec EVA était sur des lignes similaires. Je n’ai pas trouvé le concept intuitif pendant les premiers jours de ma préparation à l’examen PMP.

Même si ma première expérience n’a pas été agréable, j’ai persévéré. J’ai relu les concepts et compris à l’aide d’exemples. Après, j’ai compris le sujet, la gestion de la valeur gagnée semblait être une promenade dans le parc.

Vous pouvez également regarder la vidéo suivante pour comprendre pourquoi EVM est nécessaire.

Définition

Comprenez-vous le langage de l’argent?

Eh bien! Qui ne le fait pas ?

Le principe de base de la Valeur gagnée (EV) est basé sur le fait que tout le monde comprend le langage de l’argent.

EV est la valeur monétaire du travail terminé.

Vous pouvez consulter le glossaire de Max Wideman pour des définitions plus formelles.

Par exemple, si j’ai créé 5 widgets et que chaque widget vaut 10 $, je peux dire que mon EV est de 50 $ (5 X 10 $).

Dans l’Analyse de la Valeur gagnée (EVA), tout est mesuré et déclaré comme argent ou équivalent monétaire. L’équipe de projet détermine une équivalence entre la portée, le calendrier, le coût pour ce faire. EVA fournit une vue singulière de la portée, du calendrier et du coût.

Comprenons l’équivalence par l’exemple suivant.

Exemple d’analyse de la valeur gagnée

Dans cet article, j’ai expliqué EVA en utilisant un petit exemple. Dans un autre article, j’ai fourni son explication dans un langage simple et facile. Vous devriez lire ces deux articles pour comprendre complètement le concept.

Regardons l’exemple. Considérons que nous devons mener à bien un petit projet. Nous devons construire des tables en bois.

Vous pouvez également regarder la vidéo suivante pour comprendre les termes de base de la MVE.

Plan du projet

L’équipe du projet doit construire 80 tables en bois en 5 jours. On estime que chaque table coûtera 1000 unités d’argent.

La figure suivante fournit le plan initial du projet. Il fournit également une équivalence entre la portée, le calendrier et le coût du projet.

La figure suivante fournit le calendrier détaillé et le coût estimations au début du projet.

Suivi du projet

Supposons que le projet a été démarré il y a 3 jours et que nous évaluons les performances à la fin du jour 3.

La figure suivante fournit le statut à la fin du jour 3. Il y a deux nouvelles lignes qui représentent l’avancement du projet. Ceux-ci sont affichés sur fond orange clair.

Cumulative Work Scheduled at the end of Day 3 = 40 Tables

EVA considers monetary value of the work. Ainsi, nous pouvons réécrire l’énoncé ci-dessus en tant que

Travail cumulatif Programmé à la fin du Jour 3 = 40 Tables d’une valeur de 40000 unités d’argent

Coût réel cumulatif à la fin du Jour 3 = 36000 unités d’argent

L’Équipe du projet progresse-t-elle bien?

Certains d’entre vous pourraient dire que le projet a permis d’économiser des coûts. L’équipe a dépensé 36000 unités d’argent contre une estimation de 40000 unités.

D’autres pourraient dire que le projet est en retard. L’équipe n’a construit que 36 tables au lieu des 40 prévues.

Les deux sont une interprétation incorrecte des données données. Les données, elles-mêmes, sont incomplètes.

Savez-vous combien de travail a été accompli? Combien de tables ont été construites à la fin du jour 3?

Non.

Nous avons besoin d’un autre paramètre pour déterminer l’avancement du projet. Introduisons quelques données supplémentaires dans la figure ci-dessus.

Introducing Earned Value

You would have noticed that only 35 tables were built at the end of the day 3.

Travail cumulatif Programmé à la fin du Jour 3 = 40 Tableaux d’une valeur de 40000 unités d’argent

Coût Réel cumulatif à la fin du Jour 3 = 36000 unités d’argent

Travail cumulatif Effectué à la fin du Jour 3 = 35 tableaux d’une valeur de 35000 unités d’argent au Coût budgétisé

Réécrivons à nouveau ces termes

Coût budgétisé du Travail Programmé (BCWS) = 40000

Coût budgété du Travail effectué (BCWP) = 35000

Coût Réel du Travail effectué (ACWP) = 36000

Ce sont les 3 termes / valeurs de base de l’EVA. Les noms modernes de ces termes sont respectivement Valeur Planifiée (PV), Valeur Acquise (EV) et Coût Réel (AC).

Formules et calculs d’Analyse de la valeur gagnée

Nous pouvons interpréter certaines choses en analysant les données ci-dessus.

1. Le projet est en retard.

• L’équipe du projet avait prévu de construire 40 tables à la fin du jour 3.
• Ils ne pouvaient construire que 35 tables.
• Dans le langage EVA, nous pouvons dire que l’équipe du projet a prévu de terminer le travail qui valait 40000 unités d’argent.
• Ils ont terminé le travail qui valait 35000 unités d’argent.

2. Le projet dépasse le budget.

• L’équipe du projet construit 35 tables à la fin du jour 3.
• Dans le langage EVA, nous pouvons dire qu’ils ont terminé le travail qui valait 35000 unités d’argent.
• L’équipe du projet a dépensé 36000 unités d’argent pour construire 35 tables.
• Dans le langage EVA, nous pouvons dire que 36000 unités d’argent ont été dépensées pour faire le travail qui valait 35000 unités d’argent.

Écrivons des formules initiales basées sur les interprétations ci-dessus.

Formules de variance

Variance du calendrier (SV)= EV–PV
Variance des coûts (CV)= EV–AC

Formules d’efficacité

Indice de Performance du Calendrier (SPI)= EV/ PV
Indice de Performance des coûts (CPI)= EV / AC

Calculs

SV=35000 – 40000=-5000
CV = 35000 – 36000 =-1000
SPI = 35000 / 40000 = 0,875
CPI = 35000 / 36000 = 0,97

Vous pouvez vous référer à mon autre article pour une liste complète des formules EVM.

Pensées finales

• EV est le premier terme de toutes les formules.
• La variance négative signifie que le projet est en retard.
• La variance positive signifie que le projet est en avance.
• Une efficacité inférieure à 1 signifie que le projet est en retard.
• Une efficacité supérieure à 1 signifie que le projet est en avance.

À vous

Avez-vous encore une confusion au sujet de l’analyse de la valeur gagnée? Pouvez-vous appliquer des formules et faire des calculs de valeur gagnée à la fin du jour 2?

Veuillez laisser un commentaire.
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