Bien que le concept de Systèmes de Santé Intégrés (SSI), alias Réseaux de prestation intégrés (IDN), ne soit pas nouveau dans le domaine de la santé, les changements récents et rapides dus à la réforme des soins de santé, ainsi que les pressions financières sur le marché de la santé, génèrent une intégration plus grande et plus rapide à travers des canaux traditionnellement cloisonnés. L’accent accru mis sur la qualité et la coordination des soins, ainsi que les défis financiers, conduit à une prise de décision plus centralisée et à des niveaux de contrôle plus élevés.

Qu’est-ce qu’un IDN exactement ?

Au niveau fondamental, le facteur limitant le plus important n’est pas le manque d’argent, de technologie, d’information ou de personnes, mais plutôt l’absence d’un principe d’organisation capable de relier l’argent, les personnes, la technologie et les idées dans un système offrant des soins plus rentables (c’est-à-dire plus de valeur) que les arrangements actuels. Un IDN est un réseau d’organisations qui fournit ou s’arrange pour fournir un continuum coordonné de services de soins à une population de patients définie et qui est prêt à être tenu cliniquement et fiscalement responsable des résultats et de l’état de santé de la population desservie.

Les différents services et parties prenantes qui peuvent ou non constituer un IDN — tels que les hôpitaux ou les systèmes hospitaliers, les grands groupes médicaux, les soins de longue durée, les centres ambulatoires, la pharmacie et / ou les soins gérés – conduisent à un marché très fragmenté et nébuleux. Donc, la question demeure: Dans un espace aussi fragmenté, comment les fabricants construisent-ils efficacement une stratégie cohérente? Comprendre les IDN aiderait les sociétés pharmaceutiques, biotechnologiques et de dispositifs médicaux à démêler les couches de divers types d’IDN, le plus populaire étant une Organisation de soins responsable (ACO).

Alors qu’est-ce qu’un ACO ?

L’ACO, proposé comme mécanisme pour ralentir la hausse des coûts des soins de santé et améliorer la qualité, est une forme d’IDN — un modèle de prestation de soins intégré qui favorise des soins coordonnés et récompense la valeur par rapport au volume. Groupes de fournisseurs tenus conjointement responsables de l’amélioration mesurée de la qualité et de la réduction du taux de croissance des dépenses, les ACO constituent des réseaux de cliniciens et d’hôpitaux qui partagent la responsabilité des résultats cliniques et financiers. Ils se concentrent sur l’ensemble du patient, y compris les besoins aigus, chroniques, préventifs, de bien-être, d’entretien et de réadaptation, et favorisent la médecine fondée sur des preuves, l’engagement des patients et la coordination entre les fournisseurs.

Que se passe-t-Il Aujourd’hui ?

Le modèle commercial de la clientèle d’entreprise est en train de changer en mettant davantage l’accent sur l’engagement des patients, la coordination des soins et l’amélioration des résultats. Avec les consolidations sur le marché et l’évolution des modèles d’affaires, le rythme des changements a considérablement augmenté. En plus de la consolidation du marché engendrant de plus en plus de clients d’entreprise, les rôles et les priorités commerciales de ces clients qui sont directement liés à l’utilisation pharmaceutique changent, tels que:

• Augmentation de la responsabilisation et du partage des risques, ce qui favorise une meilleure qualité et des résultats à moindre coût.
• Développement d’outils de gestion des maladies / de voies cliniques fondés sur des preuves et la nécessité de les mesurer / de les gérer.
• Investir dans le soutien aux patients au-delà des rendez-vous traditionnels du fournisseur- patient.
• Gestion des décharges et efforts de coordination de base dans de nombreux domaines de la maladie.

Historiquement, les sociétés pharmaceutiques ont eu des difficultés à répondre aux besoins uniques de ces clients les plus sophistiqués, et la performance au sein de ces groupes continue d’être un défi. Le modèle de commercialisation traditionnel n’est généralement pas efficace compte tenu de la forte proportion de médecins  » non-voyants” et de la prise de décisions accrue au niveau des établissements plutôt qu’au niveau des médecins individuels.

Une étude réalisée par IQVIA a montré :

• 50% des affaires de prescription passaient par des IDN.
• Les IDN ont réduit la part de la marque de 20 % à 25 % au niveau national.
• Les IDN ont réduit le volume global de Rx d’environ 10%.

La détérioration de l’économie de la pratique a entraîné des changements majeurs dans la structure du système de prestation. La pratique privée s’érode au profit de milieux hospitaliers plus vastes (figure 1), ce qui érode les rendements des détails médicaux traditionnels (figure 2). La majorité des médecins américains sont maintenant employés ou affiliés à un groupe hospitalier ou à un assureur à la suite d’un plus grand nombre de fusions de cabinets et d’acquisitions d’hôpitaux.

Le paysage changeant rend les tactiques promotionnelles traditionnelles moins efficaces. L’effort de détail équivalent a un impact différent selon l’IDN et l’affiliation du médecin. Les nouveaux clients et les formes organisationnelles exercent une influence significative sur la dynamique de prescription. L’impact des IDN augmente, les entités payeuses/fournisseurs intégrées exerçant désormais plus d’influence sur la sélection des produits que les soins gérés dans certaines zones géographiques. Bien que le contrôle des IDN ait régulièrement augmenté au fil du temps pour atteindre un niveau comparable à celui des payeurs, tant au niveau national que local, les investissements actuels dans l’accès aux IDN sont en retard sur les investissements dans l’accès des payeurs, une tendance qui devra changer à l’avenir.

Les sociétés pharmaceutiques reconnaissent désormais pleinement que le modèle commercial traditionnel est insuffisant. En conséquence, un nombre important d’éléments alternatifs ont été testés (à la fois largement appliqués et pilotés), et des changements continus sont à l’horizon, 83% des répondants s’attendant à restructurer davantage leur modèle commercial au cours des deux à trois prochaines années sur la base de notre enquête commerciale menée à la fin de l’année dernière.

En adoptant ces changements, les modèles alternatifs de vente personnelle (par exemple, la gestion de comptes clés pour les fournisseurs institutionnels) sont jugés les plus efficaces. Cependant, les résultats ont été plus mitigés sur  » ce qui est fourni  » — p. ex., le contenu, les offres et les services n’ont pas connu le succès escompté. De manière plus générale, les sociétés pharmaceutiques continuent de se heurter à des obstacles plus larges à l’évolution de l’approche commerciale.

À la lumière de ces résultats, les dirigeants de l’industrie pharmaceutique doivent :

• Adopter et assurer l’exécution des meilleures pratiques dans les mouvements stratégiques les plus prometteurs au sens large.
• « Redessiner » les offres, les services et les modèles numériques qui ne fournissent pas encore la valeur nécessaire (principalement en intégrant une vision plus « centrée sur le client » de la valeur / appréciation).
• Éliminer les obstacles opérationnels nécessaires à l’évolution vers une approche commerciale plus complexe et sophistiquée, notamment en fixant des objectifs et en établissant des paramètres pour déterminer le retour sur investissement des programmes pilotes de nouveaux modèles commerciaux afin de guider la prise de décision et les investissements futurs.

L’émergence des IDN

Le client IDN peut prendre diverses formes :

• Cabinets de groupe et Hôpitaux non intégrés. Exemples : Hospital Corporation of America (HCA) et Tenet Healthcare.
• Pratiques de groupe multi-spécialités, incluant ou non l’affiliation hospitalière. Exemple: Harvard Vanguard Medical Associates, Atrius Health, Hill Physicians, Magellan Health Services et International Multiple Sclerosis Management Practice.
• Réseaux de distribution intégrés. Exemples: Système de santé Henry Ford, Mayo Clinic, Barnabas Health et Cleveland Clinic.
• Systèmes de livraison et de financement entièrement intégrés. Exemples : Kaiser Permanent, Geisinger Health System, Banner Health Network, Optum Health et Partners Healthcare.

De nouvelles structures organisationnelles sont nées des différences régionales existantes: Au début de 2013, il y avait environ 1 200 IDN, soit une augmentation de 70 % en un an et demi. Les clients présentant un risque financier ont de plus en plus d’incitations économiques nécessitant des preuves démontrant une valeur tangible — les preuves centrées sur le client d’une valeur réelle deviennent de plus en plus importantes, en mettant l’accent sur l’efficacité clinique, la qualité et la valeur.

Stratégies d’engagement

L’engagement efficace des IDN nécessite une reconsidération du modèle commercial traditionnel en fonction de la portée, de la fréquence et des métriques des patients. Adopter un modèle plus centré sur les comptes est nécessaire pour s’adapter à l’influence croissante des IDN.

Voici quelques exemples d’approches émergentes dans l’industrie :

• Des forces de vente hybrides sont en cours de pilotage et de déploiement étant donné que des fonctions internes telles que les Opérations de vente, l’Analyse des ventes et le marketing sont sous pression pour transcender les silos fonctionnels traditionnels.
• Managed Care Account Management tire parti de leurs compétences et de leur expérience au sein d’organisations commerciales.
• Des changements dans les processus opérationnels internes et les cadres analytiques sont apportés pour mieux souligner la nécessité, car le développement et le déploiement des bonnes compétences pour engager les IDN s’avèrent complexes.
• Des modèles centrés sur le client localisés sont appliqués au fur et à mesure de l’évolution des clients, car il est essentiel d’adapter les modèles d’engagement aux besoins locaux en utilisant de nouvelles mesures au-delà de la portée et de la fréquence.
• Approches de stratégie et d’exécution marketing basées sur les résultats qui peuvent aider à s’aligner sur les priorités des clients. Contrairement à l’approche traditionnelle — qui se concentre sur les opportunités de croissance qui maximiseront l’utilisation des produits, les comportements à adopter, les segments à cibler, la façon d’activer ces segments, la mise sur le marché et la gestion des performances de la marque — l’approche basée sur les résultats se concentre sur:
  • Résultats valorisés par le client: Quels résultats sont valorisés par les clients directs et les parties prenantes.
  • Optimisation de l’utilisation des produits : Quels résultats stimuleront une croissance durable.
  • Une vue du patient, du médecin, du fournisseur et du payeur: Pour lesquels les segments directs des clients et des parties prenantes génèrent des résultats.
  • Engagez-vous aux conditions des clients : Comment engager et motiver les segments cibles pour générer des résultats.
  • Stratégie conçue pour s’exécuter au niveau local: Comment aller sur le marché local.
  • Réalisez de la valeur en semaines et non en mois : Comment mesurer les résultats et gérer les performances de la marque en temps réel.

À notre avis, au moins six éléments critiques à considérer pour une évaluation de la stratégie d’engagement IDN sont:

Segmentation des clients – Segmentation des comptes IDN

Pour comprendre la plage de maturité des IDN, une segmentation comportementale est utile pour toutes les dimensions clés. Il est également utile de comprendre les comptes IDN sur leurs priorités et structures opérationnelles:

• Des comptes qui ont des priorités différentes — que sont-ils?
• Tous les besoins sont-ils également utiles à répondre?
• Quels comptes correspondent le mieux aux capacités de votre zone de thérapie ?
• Comment les stratégies de marque s’alignent-elles sur les besoins des IDN ?
• Comment systématiser au mieux les méthodes de travail pour répondre aux priorités ?

Évaluer et comprendre les priorités opérationnelles des IDN

Il est essentiel de comprendre les objectifs spécifiques des IDN, reflétant leurs zones géographiques, leurs populations de patients, leurs structures organisationnelles, leurs modèles de paiement et d’autres facteurs d’exploitation.

• Engagement du patient: Ciblez la bonne intervention au bon patient — le défi consiste à offrir plus d’expériences « wow” pour développer et fidéliser la base de patients. Concevoir des mécanismes de soutien pour impliquer les patients dans leurs soins — le défi consiste à investir dans des interventions qui produiront des résultats.
• Engagement des médecins: Identifier et établir les meilleures pratiques de traitement – le défi consiste à identifier des protocoles de traitement basés sur des preuves significatives. Prendre des décisions en utilisant des preuves et des critères de valeur — le défi consiste à aligner les médecins sur les normes de soins pour améliorer la qualité et éliminer la variation; utiliser la recherche reliant la génétique, les biomarqueurs, l’imagerie, etc.
• Efficacité opérationnelle: Identifier et établir les meilleures pratiques de traitement — le défi consiste à utiliser les informations de référence pour identifier les opportunités. Éliminez la variation des soins pour réduire les coûts — le défi est de trouver la bonne intervention pour le bon patient afin d’éviter de payer pour des soins inefficaces et d’améliorer la collaboration en matière de coordination des soins.

La clé est de déterminer comment aligner l’approche d’engagement et les offres avec ces objectifs.

Identifier les décideurs et les influenceursclés

Des institutions de premier plan créent des centres d’excellence autour de l’expérience du patient et de l’innovation. S’engager avec les IDN nécessitera de s’engager avec de nombreuses parties prenantes du système – non seulement avec les directeurs de médecine / pharmacie traditionnels et les médecins au niveau de la pratique, mais aussi avec les VPS pour l’Innovation et la sécurité des patients, les Directeurs de l’Innovation, les PDG du système de santé, ainsi que les PDG des hôpitaux affiliés. Par conséquent, il est impératif que l’interface d’engagement se fasse au niveau des intervenants multiples plutôt qu’au niveau des médecins. Compte tenu de l’évolution du paysage des soins de santé, la prise de décision des fournisseurs devient de plus en plus « corporatisée ». »L’évolution vers une orientation vers la valeur et un contrôle centralisé (le ”fournisseur corporatisé ») exige des changements fondamentaux dans l’engagement avec les IDN par les laboratoires pharmaceutiques.

Introduisez des fonctionnalités qui valorisent les IDN

La segmentation des IDN est un point de départ. Cependant, il est important de créer une proposition de valeur pour chaque micro-segment des IDN, ce qui est essentiel à une stratégie d’engagement efficace (figure 3). La proposition de valeur doit porter sur les aspects suivants :

• Priorité opérationnelle de l’IDN.
• Nécessitent une segmentation plus forte et plus stratégique des clients IDN.
• Considérez l’évolutivité et le déploiement des messages.
• Mandate une forte collaboration entre Brand, Managed Care, Medical et HEOR pour utiliser ce cadre pour créer des alternatives.

Aligner le Modèle commercial pour Fournir et Mesurer les capacités et les résultats souhaités par les clients IDN

Cela nécessite une refonte du modèle commercial pharmaceutique, y compris de nouveaux rôles, processus et méthodes de travail à la fois au niveau des opérations de vente et du déploiement sur le terrain à partir de:

• Maintenance de la liste: Plusieurs rôles et postes par membre de la force de vente.
• Crédits de vente : Nouvelles mesures et sources de données au niveau infranational.
• Administration de la rémunération incitative: Nouveaux paramètres ainsi que la conception du plan d’IC favorisant la coordination.
• Rapports de performance : Adaptation infranationale aux besoins des clients locaux et aux mesures de performance.
• Alignement et maintenance du plan d’appel: Règles métier et processus d’approbation adaptés localement.

La preuve du monde réel (RWE) est un Outil d’Engagement stratégique

La RWE peut être utilisée comme monnaie d’échange pour les discussions avec les IDN sur les questions suivantes qui intéressent les parties prenantes des IDN ainsi que dans la stratégie d’engagement: Mesures de la qualité; aide à la décision; métriques P4P des médecins; schémas P4P; bien-être de la population; suivi PRO; support des preuves; preuves de franchise; KAM; mesures de la qualité; sous-populations de patients; et outils de parcours des patients.

Conclusion

L’écosystème émergent des soins de santé s’oriente déjà vers la création de nouvelles capacités commerciales. Cependant, un plan de transition est nécessaire compte tenu de la complexité de la mise en œuvre de ces capacités :

• Il est essentiel de savoir quelles capacités différencient et accélèrent l’acceptation du marché.
• Les capacités orientées vers le client sont souvent prioritaires, mais les capacités d’activation garantissent une valeur à long terme.
• Les capacités sont plus que des rôles — elles sont transversales et doivent être construites par des équipes multidisciplinaires.
• Les capacités doivent être intégrées dans toute l’organisation.
• Plus important encore, le « basculement » ne doit pas diminuer les capacités traditionnelles des clients.

Les points de vue et opinions exprimés dans cet article sont des auteurs et ne reflètent pas nécessairement les points de vue ou la position de l’organisation IBM.