vaikka integroitujen terveydenhuoltojärjestelmien (IHSs) eli integroitujen jakeluverkkojen (Idns) käsite ei ole Uusi terveydenhuollon alalla, terveydenhuollon uudistuksesta johtuvat Viimeaikaiset ja nopeat muutokset sekä terveydenhuoltomarkkinoihin kohdistuvat taloudelliset paineet synnyttävät suurempaa ja nopeampaa integraatiota perinteisesti siiloutuneiden kanavien kautta. Hoidon laatuun ja koordinointiin panostaminen sekä taloudelliset haasteet johtavat entistä keskitetympään päätöksentekoon ja valvonnan lisääntymiseen.

mikä IDN tarkalleen ottaen on?

perustasolla suurin rajoittava tekijä ei ole rahan, teknologian, tiedon tai ihmisten puute, vaan pikemminkin sellaisen järjestämisperiaatteen puute, joka voi yhdistää rahan, ihmiset, teknologian ja ideat järjestelmään, joka tuottaa kustannustehokkaampaa hoitoa (eli enemmän arvoa) kuin nykyiset järjestelyt. IDN on verkosto organisaatioita, jotka tarjoavat tai järjestää tarjota koordinoitu jatkumo hoitopalveluja määritellylle potilasjoukolle ja on valmis pitämään kliinisesti ja verotuksellisesti vastuussa tuloksista ja terveydentilasta väestön tarjoillaan.

erilaiset palvelut ja sidosryhmät, jotka voivat muodostaa tai olla muodostamatta IDN: ää—kuten sairaalat tai sairaalajärjestelmät, suuret lääkäriryhmät, pitkäaikaishoito, avohoitokeskukset, apteekki ja / tai hallittu hoito-johtavat hyvin hajanaisiin ja epämääräisiin markkinoihin. Joten, kysymys on edelleen: Miten valmistajat rakentavat näin hajanaisessa tilassa tehokkaasti yhtenäisen strategian? Idns: n ymmärtäminen auttaisi lääke -, biotekniikka-ja lääkinnällisten laitteiden yrityksiä purkamaan erityyppisten IDNs: ien kerroksia, joista suosituin on vastuullinen hoito-organisaatio (ACO).

mikä sitten on ACO?

ACO, jota on ehdotettu mekanismiksi terveydenhuollon kustannusten kasvun hidastamiseksi ja laadun parantamiseksi, on IDN: n muoto—integroitu hoitotoimitusmalli, joka edistää koordinoitua hoitoa ja palkitsee arvon määrän yli. Palveluntarjoajaryhmät, jotka ovat yhdessä vastuussa mitattujen laadunparannusten ja menojen kasvuvauhdin vähentämisen saavuttamisesta, muodostavat kliinikkojen ja sairaaloiden verkostoja, jotka jakavat vastuun kliinisistä ja taloudellisista tuloksista. Ne keskittyvät koko potilaan, mukaan lukien akuutti, krooninen, ennaltaehkäisevä, hyvinvointi, huolto, ja kuntouttava tarpeisiin, ja edistää näyttöön perustuvaa lääketiedettä, potilaan sitoutumista, ja koordinointia eri palveluntarjoajien.

mitä tänään tapahtuu?

yritysasiakasliiketoimintamalli on muuttumassa keskittyen enemmän potilaiden osallistamiseen, koordinoituun hoitoon ja parempiin tuloksiin. Markkinoiden yhdistymisen ja kehittyvien liiketoimintamallien myötä muutosvauhti on kasvanut merkittävästi. Sen lisäksi, että vakiintuvat markkinat tuovat lisää ja suurempia yritysasiakkaita, näiden asiakkaiden roolit ja liiketoiminnan painopisteet, jotka liittyvät suoraan farmaseuttiseen käyttöön, muuttuvat, kuten:

• lisääntynyt vastuuvelvollisuus / riskinjako, mikä ajaa keskittymään parempaan laatuun ja tuloksiin pienemmillä kustannuksilla.
• näyttöön perustuvien sairauksien hallintavälineiden/kliinisten reittien kehittäminen ja tarve mitata / hallita niitä.
• panostetaan potilastukeen perinteisten hoitajamitoitusten lisäksi.
• vastuuvapauden hallinnointi ja Keskeiset koordinointitoimet monilla tautialueilla.

historiallisesti lääkeyrityksillä on ollut haasteita vastata näiden kehittyneimpien asiakkaiden ainutlaatuisiin tarpeisiin, ja näiden ryhmien suorituskyky on edelleen haaste. Perinteinen markkinointimalli ei yleensä ole tehokas, kun otetaan huomioon ”ei-vastaanotettavien” lääkäreiden suuri osuus ja lisääntynyt päätöksenteko laitoslääkäritasolla eikä yksittäisellä lääkäritasolla.

Iqvian tutkimus osoitti:

• 50% määräävästä liiketoiminnasta virtasi IDNs: n kautta.
• IDNs vähensi tuotemerkin osuutta 20%: sta 25%: iin kansallisesti.
• IDNs vähensi Rx: n kokonaismäärää noin 10%.

heikkenevä käytäntötalous on aiheuttanut suuria muutoksia toimitusjärjestelmän rakenteeseen. Private practice on murenee hyväksi suurempi, sairaalaan sidoksissa asetukset (Kuva 1), joka on murentaa tuotot perinteisen lääkärin yksityiskohtia (kuva 2). Suurin osa Yhdysvaltain lääkärit ovat nyt palveluksessa tai sidoksissa sairaalakonserni tai vakuutusyhtiö seurauksena enemmän käytännön fuusioiden ja sairaalaostojen.

vaihtuva maisema heikentää perinteistä promootiotaktiikkaa. Vastaava yksityiskohtaisesti vaivaa on erilainen vaikutus riippuen IDN ja lääkärin kuuluminen. Uudet asiakkaat ja organisaatiomuodot vaikuttavat merkittävästi määräysdynamiikkaan. IDNs: n vaikutus kasvaa, ja integroituneilla maksaja/tarjoaja-yksiköillä on nyt enemmän vaikutusvaltaa tuotteiden valintaan kuin hallitulla hoidolla tietyillä maantieteellisillä alueilla. Vaikka IDNs: n määräysvalta on kasvanut tasaisesti ajan mittaan tasolle, joka on verrattavissa maksajien tasoon sekä kansallisesti että paikallisesti, nykyiset investoinnit IDN Accessiin laahaavat investointeja maksajan Accessiin, tämän suuntauksen on muututtava tulevaisuudessa.

lääkeyhtiöt tunnustavat nyt täysin perinteisen kaupallisen mallin riittämättömyyden. Tämän seurauksena useita vaihtoehtoisia elementtejä on kokeiltu (sekä laajasti sovellettuna että pilotoituna), ja jatkuva muutos on näköpiirissä.83 prosenttia vastaajista odottaa kaupallisen mallinsa uudelleenjärjestelyä seuraavan kahden tai kolmen vuoden aikana viime vuoden lopulla tehdyn kaupallisen kyselymme perusteella.

näitä muutoksia hyväksyttäessä vaihtoehtoisia henkilökohtaisia myyntimalleja (esimerkiksi institutionaalisten palveluntarjoajien avainasiakashallinta) pidetään onnistuneimpina. Tulokset ovat kuitenkin olleet ristiriitaisempia siitä, ”mitä” tarjotaan-esim., sisältö, tarjonta ja palvelut eivät ole olleet niin onnistuneita kuin odotettiin. Laajemmin lääkeyhtiöt painivat edelleen laajempien esteiden kanssa kaupallisen lähestymistavan kehittämiseksi.

Pharma executivesin on näiden tulosten valossa:

• omaksuttava ja varmistettava parhaiden käytäntöjen toteutuminen strategisissa siirroissa, jotka ovat yleisesti ottaen lupaavimpia.
• ”suunnitella uudelleen” tarjontaa, palveluja ja digitaalisia malleja, jotka eivät vielä tuota tarvittavaa arvoa (lähinnä sisällyttämällä niihin ”asiakaskeskeisempi” näkemys arvosta / arvostuksesta).
• käsitellään toiminnallisia esteitä, joita tarvitaan kehittymään monimutkaisemmaksi ja kehittyneemmäksi kaupalliseksi lähestymistavaksi—mukaan lukien tavoitteiden asettaminen ja mittareiden laatiminen uusien kaupallisten mallikokeiluohjelmien ROI: n määrittämiseksi tulevan päätöksenteon ja investointien ohjaamiseksi.

IDNs: n synty

IDN: n asiakas voi saada erilaisia muotoja:

• ei-integroituja ryhmäkäytäntöjä ja sairaaloita. Esimerkkejä: Hospital Corporation of America (HCA) ja Tenet Healthcare.
• Multi-specialty Group Practices, including or not including hospital affiliation. Esimerkiksi: Harvard Vanguard Medical Associates, Atrius Health, Hill Physicians, Magellan Health Services, ja International Multiple Sclerosis Management Practice.
• Integrated Delivery Networks. Esimerkkejä: Henry Ford Health System, Mayo Clinic, Barnabas Health ja Cleveland Clinic.
• täysin integroidut toimitus-ja rahoitusjärjestelmät. Esimerkkejä: Kaiser Permanent, Geisinger Health System, Banner Health Network, Optum Health ja Partners Healthcare.

uudet organisaatiorakenteet ovat syntyneet olemassa olevista alueellisista eroista: Vuoden 2013 alussa IDN: iä oli noin 1 200, mikä on 70 prosenttia enemmän puolessatoista vuodessa. Rahoitusriskin kantavilla asiakkailla on kasvavia taloudellisia kannustimia, jotka edellyttävät näyttöä konkreettisesta arvosta-asiakaskeskeinen näyttö reaalimaailman arvosta on yhä tärkeämpää, ja siinä korostetaan kliinistä tehokkuutta, laatua ja arvoa.

Vaikuttamisstrategiat

IDNs: n aktivoiminen edellyttää perinteisen kaupallisen mallin uudelleentarkastelua, joka perustuu tavoittavuuteen, taajuuteen ja potilasmittareihin. Tilikeskeisemmän mallin omaksuminen on välttämätöntä IDNs: n kasvavaan vaikutukseen sopeutumiseksi.

joitakin esimerkkejä eri puolilla toimialaa kehittyvistä lähestymistavoista ovat:

• Hybridimyyntijoukkoja pilotoidaan ja otetaan käyttöön, koska sisäiset toiminnot, kuten myyntitoiminnot, Myyntianalytiikka ja markkinointi, ovat paineessa nousta perinteisten toiminnallisten siilojen yläpuolelle.
• Managed Care Account Management hyödyntää osaamistaan ja kokemustaan kaikissa kaupallisissa organisaatioissa.
• sisäisiin liiketoimintaprosesseihin ja analyyttisiin viitekehyksiin tehdään muutoksia tarpeen korostamiseksi, sillä IDNs: n käyttöön tarvittavien oikeiden taitojen kehittäminen ja käyttöönotto on osoittautumassa monimutkaiseksi.
• paikallisia asiakaskeskeisiä malleja sovelletaan asiakkaiden kehittyessä, koska on kriittistä räätälöidä vaikuttamismalleja paikallisten tarpeiden mukaan käyttämällä uusia mittareita, jotka ovat ulottumattomissa ja taajuudella.
• tulosperusteiset lähestymistavat markkinointistrategiaan ja toteutukseen, jotka voivat auttaa mukautumaan asiakkaan prioriteetteihin. Toisin kuin perinteisessä lähestymistavassa-jossa keskitytään siihen, mitkä kasvumahdollisuudet maksimoivat tuotteiden hyödyntämisen; mitä käyttäytymistä ajaa; mitä segmenttejä kohdentaa; miten aktivoida nämä segmentit; miten mennä markkinoille; ja miten hallita brändin suorituskykyä—tuloksiinperustuvassa lähestymistavassa keskitytään:
  • Asiakasarvostetut tulokset: mitä tuloksia suorat asiakkaat ja sidosryhmät arvostavat.
  • tuotteiden käytön optimointi: mitkä lopputulokset ajavat kestävää kasvua.
  • yksi näkemys potilaasta, lääkäristä, palveluntarjoajasta ja maksajasta: Joista suorat asiakas – ja sidosryhmäsegmentit ohjaavat tuloksia.
  • sitoudu asiakkaiden ehdoilla: miten sitouttaa ja motivoida kohdesegmenttejä ajamaan tuloksia.
  • strategia rakennettu toteutettavaksi paikallistasolla: miten mennä markkinoille paikallisesti.
  • realisoi arvo viikoissa, ei kuukausissa: kuinka mitata tuloksia ja hallita brändin suorituskykyä reaaliajassa.

meidän mielestämme ainakin kuusi kriittistä tekijää, jotka on otettava huomioon IDN: n vaikuttamisstrategian arvioinnissa, ovat:

ASIAKASSEGMENTOINTI—IDN-tilien segmentointi

IDNs: n maturiteettialueen ymmärtämiseksi käyttäytymiseen perustuva segmentointi on hyödyllinen keskeisissä ulottuvuuksissa. IDN-tilit on myös hyvä ymmärtää niiden toimintalinjoista ja rakenteista:

• tilit, joilla on erilaisia prioriteetteja—mitä ne ovat?
• Ovatko kaikki tarpeet yhtä arvokkaita ratkaistavaksi?
• mitkä tilit sopivat parhaiten terapia-alueesi kykyihin?
• miten brändistrategiat vastaavat IDN: n tarpeita?
• miten parhaiten systematisoida toimintatavat ensisijaisten tavoitteiden saavuttamiseksi?

Arvioi ja ymmärrä IDNs: n toimintalinjoja

on tärkeää ymmärtää IDN: n erityistavoitteita, jotka heijastavat niiden maantieteellistä sijaintia, potilasryhmiä, organisaatiorakenteita, maksumalleja ja muita käyttövoimia.

• potilaan sitoutuminen: Kohdentakaa oikea interventio oikealle potilaalle—haasteena on tuottaa lisää ”Vau” – kokemuksia potilaspohjan kasvattamiseksi ja säilyttämiseksi. Suunnittelu tukimekanismit sitouttaa potilaiden hoitoon-haasteena on investoida interventioihin, jotka tuottavat tuloksia.
• lääkärin kihlaus: Tunnista ja vakiinnuta parhaat hoitokäytännöt-haasteena on tunnistaa hoitoprotokollat mielekkään näytön perusteella. Tee päätöksiä käyttäen todisteita ja arvokriteereitä—haasteena on saada lääkärit noudattamaan hoitostandardeja laadun parantamiseksi ja vaihtelun poistamiseksi; käytä genetiikan, biomarkkereiden, kuvantamisen jne.yhdistävää tutkimusta.
• Operational effectiveness: identification and establish best treatment practices—the challenge is using benchmark information to identifier opportunities. Karkota hoitovaihtelu kustannusten alentamiseksi-haasteena on oikea toimenpide oikealle potilaalle, jotta tehottomasta hoidosta ei makseta ja hoidon koordinointiyhteistyötä parannetaan.

ratkaisevaa on määritellä, miten sitoutumisen lähestymistapa ja tarjonta saadaan vastaamaan näitä tavoitteita.

tunnista keskeiset päättäjät ja vaikuttajat

johtavat instituutiot perustavat osaamiskeskuksia potilaskokemuksen ja innovaation ympärille. Idns: n kanssa toimiminen edellyttää useiden sidosryhmien osallistumista järjestelmään—ei ainoastaan perinteisten lääketieteen ja farmasian johtajien ja lääkärien kanssa käytännön tasolla, vaan myös innovaatioiden ja potilasturvallisuuden VPs: n, Innovaatiojohtajien, terveydenhuoltojärjestelmän toimitusjohtajien sekä liitännäissairaaloiden toimitusjohtajien kanssa. Siksi on ehdottoman tärkeää, että osallistumisrajapinnan on oltava moniosaajatasolla eikä vain lääkäritasolla. Terveydenhuollon muuttuvan maiseman perusteella palveluntarjoajien päätöksenteko on muuttumassa ” yhtiöitetymmäksi.”Kehitys kohti arvosuuntautumista ja keskitettyä kontrollia (”yhtiöitetty tarjoaja”) vaatii joitakin perustavanlaatuisia muutoksia Pharman IDNs: n kanssa.

otetaan käyttöön ominaisuuksia, joiden IDNs-arvo

Idns: n segmentointi on lähtökohta. On kuitenkin tärkeää luoda IDNs: n jokaiselle mikrolohkolle arvolupaus, joka on avain tehokkaaseen sitoutumisstrategiaan (kuva 3). Arvolupauksen tulisi käsitellä seuraavia seikkoja:

• IDN: n Toimintaprioriteetti.
• vaativat IDN-asiakkaiden vahvempaa, strategisempaa segmentointia.
• harkitse viestien skaalautuvuutta ja käyttöönottoa.
• mandaatti vahva yhteistyö Brandin, Managed Caren, Medical, ja HEOR käyttää tätä kehystä luoda vaihtoehtoja.

Align the Commercial Model to Deliver and measures the Capabilities Want

This mandates a pharma commercial model redesign, including new roles, processes, and ways of working both the sales operations and field deployment from:

• Roster Maintenance: Multiple roles and positions per sales force member.
• Sales Crediting: uudenlaisia mittareita ja tietolähteitä paikallisella tasolla.
• Kannustinkorvausten hallinto: uudet mittarit sekä IC-suunnitelman suunnittelu koordinoinnin edistämiseksi.
• tulosraportointi: valtakunnallista räätälöintiä paikallisten asiakastarpeiden ja suorituskykymittareiden mukaan.
• Alignment and Call Plan Maintenance: Locally tailed business rules and approval process.

Real-World Evidence (RWE) on työkalu strategiseen sitoutumiseen

RWE: tä voidaan käyttää valuuttana keskusteluissa IDNs: n kanssa seuraavista IDN: n sidosryhmiä kiinnostavista kysymyksistä sekä vaikuttamisstrategiasta: laatumittarit; päätöksenteon tuki; lääkärin P4P-mittarit; P4P-järjestelmät; väestön hyvinvointi; PRO tracking; evidence support; franchise evidence; KAM; laatumittarit; potilaan alapopulaatiot; ja potilasmatkatyökalut.

johtopäätös

kehittyvä terveydenhuollon ekosysteemi on jo siirtymässä kohti uusien kaupallisten valmiuksien rakentamista. Siirtymäsuunnitelma on kuitenkin tarpeen, koska näiden valmiuksien toteuttaminen on monimutkaista:

• sen tietäminen, mitkä valmiudet erottavat ja nopeuttavat markkinoiden hyväksyntää, on avainasemassa.
• asiakaskohtaiset valmiudet ovat usein priorisoituja, mutta mahdollistavilla ominaisuuksilla varmistetaan pitkän aikavälin arvo.
• kyvykkyydet ovat enemmän kuin rooleja—ne ovat poikkitoiminnallisia, ja niitä on rakennettava monialaisilla tiimeillä.
• kyvykkyydet on sulautettava koko organisaatioon.
• tärkeämpää on, että ”siirtyminen” ei saa heikentää perinteisiä asiakasvalmiuksia.

tässä artikkelissa esitetyt näkemykset ja mielipiteet ovat kirjoittajien, eivätkä välttämättä heijasta IBM: n organisaation näkemyksiä tai kantaa.