El hotel de gama media de Manhattan que cambió la hospitalidad estadounidense
Vergüenza para el Hotel Pennsylvania, y vergüenza para todos nosotros. Este hotel del centro de Manhattan acaba de cumplir cien años, y nadie hizo un desfile por la Séptima Avenida. Nadie repartió café gratis en el vestíbulo ni puso empavesados. Ni siquiera estamos seguros de qué día fue—Wikipedia y el New York Times dicen que Jan. 25, pero un empleado me dijo que era el día 23 (aunque también había escuchado el día 22).
Pero no te equivoques: Este hotel relativamente modesto, más conocido recientemente por albergar a los concursantes en la Exposición Canina de Westminster, fue el hotel más importante del siglo XX. Puede que no sea tan famoso o elegante, pero sus innovaciones lo hicieron más significativo que el Waldorf-Astoria, el Plaza, el Flamingo, el Watergate, el Ritz en París, el Rey David en Jerusalén o cualquier otro hotel en cualquier otro lugar del mundo.
Los sistemas de fontanería apilados del hotel, los eslóganes como «el huésped siempre tiene la razón», los baños privados y un sinnúmero de innovaciones y eficiencias han sobrevivido en la cultura hotelera estadounidense durante un siglo. Sentado en la calle 34 y la Séptima Avenida, fue una vez el vecino de la antigua estación Penn, la maravilla arquitectónica cuya destrucción fue una tragedia en la ciudad de Nueva York. El Hotel Pennsylvania sigue en pie, pero a pesar de su importancia histórica, bien podría haber sido borrado.
Cuando se inauguró en 1919 en la ciudad de Nueva York, el Hotel Pennsylvania era propiedad de la Pennsylvania Railroad Company, pero estaba dirigido por la cadena Statler, que había trastornado la industria hotelera durante la década anterior con estrategias innovadoras de marketing, diseño y mano de obra que redujeron los costos y los precios, poniendo el lujo al alcance de la clase media.
Mientras los antiguos hoteleros y operadores de cadenas luchaban hasta la cima de la industria con hoteles más grandes y caros, Ellsworth Milton (E. m.) Statler cambió el juego en la gama media, esa franja tan importante de la industria hotelera que una vez más se está reinventando y renombrando hoy en día. En estos días se promociona como » lujo para todos «(o alternativamente, visto como»mediocre premium»).
En su tiempo, las grandes innovaciones de Statler aportaban toques de lujo a una experiencia hotelera relativamente asequible, y llevaban los principios de eficiencia pioneros por los fabricantes masivos al sector de servicios.
Statler ya tenía hoteles en Buffalo, Cleveland, Detroit y St. Louis en 1919. En Nueva York, la ciudad hotelera más grande del mundo, sus ideas llegaron a su mayor audiencia y cambiaron la forma en que se construían y administraban los hoteles de todo el mundo.
De un horno de cristalería a un imperio hotelero
Statler creció pobre a lo largo del río Ohio, frente a Wheeling, Virginia Occidental. Comenzó en la fábrica de vidrio cuando tenía 9 años, vertiendo carretillas de coque en hornos calientes en turnos de 12 horas que alternaban día y noche. A los 13 años consiguió su descanso, un trabajo saltando campanas en la Casa McLure, el gran hotel de Wheeling. A los 15 años era el botones principal, y desde allí siguió ascendiendo en el mundo: fue contratado por un hotel en Akron, luego regresó a Wheeling, donde dirigió un salón de billar, luego una bolera y luego un mostrador de almuerzos. Se mudó por capricho a Búfalo para abrir un restaurante, y construyó y administró un hotel temporal en el que durmieron 2.200 personas para la Feria Mundial de Búfalo de 1901, en la que asesinaron al presidente McKinley.
Statler no obtuvo ningún beneficio en ese hotel, pero lo intentó de nuevo en la Feria Mundial de San Luis de 1906 y lo hizo mejor, a pesar de un trágico accidente: El fondo dejó caer una urna de café y derramó veinte galones de agua hirviendo sobre Statler y otros dos. El chico del café murió, y Statler pasó meses en el hospital esperando que sus piernas escaldadas sanaran.
Aún así, gastó profits 200,000 en ganancias de su temporada única en St.Louis en su primer hotel permanente, que abrió en Buffalo en 1907. Otros siguieron: Cleveland (1912, 700 habitaciones); Detroit (1915, 800 habitaciones); y St.Louis (1917, 650 habitaciones). El Hotel Pennsylvania, cuando abrió sus puertas en 1919, tenía 2.200 habitaciones, la mayor cantidad de cualquier hotel del mundo, y permitió a Statler probar sus estrategias a una escala más grande que nunca.
El genio de Statler estaba en muchas áreas. Era un maestro del marketing, promocionándose a sí mismo como la figura decorativa de su compañía, un campesino del Medio Oeste con los pies en la tierra. Décadas más tarde, los Muppets lo consagraron como parte del dúo Statler y Waldorf, los dos idiotas ricos interrumpiendo desde el palco del teatro, pero la personalidad y la imagen pública de Statler nunca fueron tan elegantes.
«El invitado siempre tiene la razón»
Statler martilló con dos eslóganes que se conectaron íntimamente con él y su compañía. El primero fue «una cama y un baño por un dólar y medio.»Notó el precio relativamente barato de una habitación, y también su política de construir hoteles con un baño adjunto a cada habitación individual. Fue el primero en hacerlo, salvando a los invitados de orinales y baños compartidos al final del pasillo con sucias toallas enrollables en un bucle sin fin. Los baños privados eran especialmente atractivos para las mujeres y los niños que viajaban.
Su eslogan más famoso, sin embargo, era «El invitado siempre tiene la razón.»Statler parece haberse inspirado en el lema del hotelero europeo Cesar Ritz,» Le client n’a jamais tort » (el cliente nunca se equivoca), y lo usó con frecuencia en publicidad y publicidad. Al mismo tiempo, algunos grandes almacenes cambiaron ligeramente la frase a «el cliente siempre tiene la razón.»La frase no significa realmente lo que dijo (nunca lo ha hecho). Pero sí estableció un protocolo para tratar con los clientes: la política de la compañía de Statler no permitía que los trabajadores de nivel más bajo denegaran las solicitudes de los huéspedes. En lugar de ello, les ordenó que remitieran solicitudes irrazonables a los administradores, que podían decir que no. Statler ocasionalmente expresó su pesar por la licencia que su eslogan parecía dar por el mal comportamiento de los invitados, pero nunca lo repudió.
Detrás de los eslóganes, el objetivo real de Statler era estandarizar y disminuir las interacciones entre invitados y trabajadores tanto como fuera posible. Esto ahorró en costos de mano de obra, especialmente en la enorme escala en la que operaban sus hoteles, y permitió enormes ganancias.
Al igual que Frederick Winslow Taylor con una fábrica de acero y Henry Ford con la planta de automóviles, Statler pensó mucho en el trabajo y cómo se hizo, y luego encontró formas nuevas y más eficientes de hacerlo. Pero donde las «eficiencias» de Taylor y Ford a menudo significaban más control sobre el ritmo de fabricación para presionar más trabajo a las personas por menos dinero, las soluciones de Statler generalmente eran verdaderas eficiencias. Debido a la mayor escala y al diseño reflexivo de la mano de obra, la arquitectura y la tecnología, los empleados de Statler realmente podrían hacer más trabajo con el mismo esfuerzo y en la misma cantidad de tiempo.
Statler pasó tuberías de agua helada por las habitaciones, ahorrando mano de obra de botones de entrega de hielo. Reemplazó los timbres por teléfonos, ahorrando a los botones el viaje inicial para descubrir lo que el huésped necesitaba. Diseñó una línea de sábanas que tenía dobladillos de una pulgada en individuales y dobladillos de dos pulgadas en dobles, para que las camareras nunca tuvieran que doblar la hoja equivocada.
Desde el comienzo de su carrera, había estado utilizando un diseño innovador para reducir los costos de mano de obra. En sus días de ruedas, incluso había ideado una máquina expendedora rudimentaria, pionera en el autoservicio completo.
Se dio cuenta de que una menor interacción personal significaba una mayor eficiencia. Esta visión alcanzó su expresión más extrema con el Servidor, un dispositivo que debutó en el Hotel Pennsylvania en 1919: una caja en el centro de la puerta del hotel con una puerta pequeña a cada lado y un mecanismo que garantiza que ambas puertas no se puedan abrir a la vez (como las que se colocan muestras de orina en los consultorios médicos hoy, pero mucho más grandes). Dejaste los zapatos sin lustrar o la ropa sucia para el botones, y él los devolvió allí. Algunas de las puertas del Hotel Pennsylvania todavía tienen servidores en ellas hoy en día, aunque no se han utilizado durante décadas y probablemente se eliminarán gradualmente en las próximas renovaciones.
Para todas estas innovaciones técnicas, Statler reconoció la conexión entre el trabajador y el cliente, cuándo y dónde se conocieron, como el núcleo de su negocio. Todos los diseños que disminuyeron las interacciones de servicio también los mejoraron: Statler reconoció que el servilismo adulador de la era pasada era repulsivo para sus clientes y eliminó las oportunidades de los trabajadores de interferir en el espacio y el tiempo de los clientes, esperando una propina.
Statler también intentó estandarizar las interacciones en sí, especialmente dando a los trabajadores frases de memoria que pudieran repetir una y otra vez. Por ejemplo, se esperaba que los operadores de ascensores del hotel dijeran » buenos días «(o a cualquier hora del día),» pisos, por favor»,» por favor, pase a la parte trasera «y» ¿tiene la llave de su habitación?»cada vez que un invitado daba un paseo.
Statler encontró, sin embargo, que los trabajadores eran más resistentes a la estandarización que la plomería. Una vez, según el biógrafo de Statler, Rufus Jarman, un operador de ascensor claramente no reconoció a su jefe entre la multitud cuando apagó las luces del automóvil y anunció: «viejo en sus sombreros, amigos; estamos atravesando un túnel.»En otra ocasión, subiéndose al ascensor vestido para el golf con calzoncillos que apenas cubrían sus rodillas nudosas, calcetines de golf que colgaban de arrugas en sus velludos mangos y un tam-o-shanter posado inesperadamente sobre su cabeza de América del Oeste Medio», el operador del ascensor lo confundió con un palurdo e intentó convencerlo de que había un campo de dieciocho hoyos en el techo del hotel.
Estas reglas de trabajo pueden haber sido más sobre eficiencia, previniendo cualquier torpeza o incertidumbre que pueda llevar a retrasos, pero Statler las vendió como democracia. La estandarización significaba que todos los huéspedes recibirían el mismo tratamiento, sin importar cuán ricos o famosos fueran. Frases comunes, otras reglas de trabajo, arquitectura y diseño se usaron para brindar una buena hospitalidad a una franja mucho más grande de la población, y dársela como iguales sin privilegios especiales. Desde sus inicios a principios de 1800, los hoteles habían sido llamados «palacios del pueblo», pero Statler fue el primero en cumplir con ese ideal populista.
La satisfacción de los trabajadores es tan vital como la satisfacción de los huéspedes
Lo más importante es que Statler creía que un buen servicio requería trabajadores felices. A diferencia de las acerías de Frederick Winslow Taylor y las plantas automotrices de Henry Ford, si el trabajo ponía el ceño fruncido en la cara del trabajador, era un problema para el cliente y para el resultado final.
La cadena Statler siguió estrategias de capitalismo de bienestar que ya impregnaban las industrias manufactureras paternalistas: organizó clases y ligas deportivas fuera de horario, colocó radios en los vestuarios y comenzó a ofrecer pensiones, seguros de vida, opciones de compra de acciones y vacaciones pagadas. Sin embargo, no aprobó políticas corporativas que llevarían a una mayor felicidad de los trabajadores hoteleros más adelante en el siglo: confianza en la capacidad de los trabajadores para encontrar su propia voz con los huéspedes y negociación de buena fe con sus sindicatos para obtener salarios y beneficios aún más altos. Tal vez si Statler hubiera vivido para ver las oleadas de huelgas de la década de 1930, habría sido más complaciente con el Sindicato Internacional de Empleados de Hoteles y Restaurantes que sus sucesores; tal vez no.
Statler nunca trató de guardar sus ideas para sí mismo con el fin de mantener su ventaja competitiva. En conferencias de gestión hotelera, en las páginas de revistas de hostelería, en su influencia en la escuela hotelera de la Universidad de Cornell (en la que fue fundamental), Statler defendió la grandeza y las cadenas, el diseño eficiente en el trabajo y el trato humano de los trabajadores.
En 1917, escribió: «nuestra política es no tener’ secretos comerciales ‘que sean tan sagrados que no puedan discutirse con otros hombres en la misma línea de negocios» y alentó a sus competidores a robar sus ideas. Y es un testimonio de esas ideas que se difundieron a lo largo y ancho, tanto que hemos olvidado de dónde vinieron, o que alguna vez hubo que pensarlas en primer lugar.