Obwohl das Konzept der integrierten Gesundheitssysteme (IHSs), auch bekannt als Integrated Delivery Networks (IDNs), im Gesundheitswesen nicht neu ist, führen die jüngsten und raschen Veränderungen aufgrund der Gesundheitsreform sowie der finanzielle Druck auf den Gesundheitsmarkt zu einer stärkeren und schnelleren Integration über traditionell isolierte Kanäle. Der verstärkte Fokus auf Qualität und Koordination der Versorgung sowie finanzielle Herausforderungen führen zu einer zentralisierteren Entscheidungsfindung und einem höheren Kontrollniveau.

Was genau ist eine IDN?

Auf der fundamentalen Ebene ist der größte limitierende Faktor nicht der Mangel an Geld, Technologie, Informationen oder Menschen, sondern das Fehlen eines Organisationsprinzips, das Geld, Menschen, Technologie und Ideen zu einem System verbinden kann, das eine kostengünstigere Versorgung (dh mehr Wert) als die derzeitigen Arrangements bietet. Ein IDN ist ein Netzwerk von Organisationen, die ein koordiniertes Kontinuum von Pflegediensten für eine definierte Patientenpopulation bereitstellen oder arrangieren und bereit sind, klinisch und steuerlich für die Ergebnisse und den Gesundheitszustand der Bevölkerung verantwortlich gemacht zu werden.Die verschiedenen Dienstleistungen und Stakeholder, die ein IDN umfassen können oder nicht — wie Krankenhäuser oder Krankenhaussysteme, große medizinische Gruppen, Langzeitpflege, ambulante Zentren, Apotheken und / oder Managed Care – führen zu einem sehr fragmentierten und nebulösen Markt. Die Frage bleibt also: Wie können Hersteller in einem so fragmentierten Raum effektiv eine kohärente Strategie aufbauen? Das Verständnis von IDNs würde Pharma-, Biotech- und Medizintechnikunternehmen dabei helfen, die Schichten verschiedener Arten von IDNs zu entschlüsseln, am beliebtesten ist eine Accountable Care Organization (ACO).

Was ist dann ein ACO?

ACO, vorgeschlagen als Mechanismus zur Verlangsamung steigender Gesundheitskosten und zur Verbesserung der Qualität, ist eine Form von IDN — ein integriertes Versorgungsmodell, das eine koordinierte Versorgung fördert und den Wert gegenüber dem Volumen belohnt. Gruppen von Anbietern, die gemeinsam für die Erreichung gemessener Qualitätsverbesserungen und die Verringerung der Ausgabenwachstumsrate verantwortlich sind, ACOs bilden Netzwerke von Klinikern und Krankenhäusern, die die Verantwortung für klinische und finanzielle Ergebnisse teilen. Sie konzentrieren sich auf den gesamten Patienten, einschließlich akuter, chronischer, präventiver, Wellness-, Wartungs- und Rehabilitationsbedürfnisse, und fördern die evidenzbasierte Medizin, das Engagement der Patienten und die Koordination zwischen den Anbietern.

Was passiert heute?

Das Geschäftsmodell für Unternehmenskunden ändert sich mit einem stärkeren Fokus auf Patientenengagement, koordinierter Versorgung und verbesserten Ergebnissen. Mit den Konsolidierungen im Markt und den sich entwickelnden Geschäftsmodellen hat das Tempo des Wandels deutlich zugenommen. Neben dem konsolidierenden Markt, der immer mehr Unternehmenskunden hervorbringt, ändern sich die Rollen und Geschäftsprioritäten dieser Kunden, die sich direkt auf den pharmazeutischen Einsatz beziehen, wie zum Beispiel:

• Erhöhte Verantwortlichkeit/Risikoteilung, was den Fokus auf höhere Qualität und Ergebnisse bei geringeren Kosten lenkt.
• Entwicklung evidenzbasierter Disease-Management-Tools/klinischer Pfade und die Notwendigkeit, diese zu messen / zu verwalten.
• Investitionen in die Patientenunterstützung über die traditionellen Anbieter-Patienten-Termine hinaus.
• Entlassungsmanagement und zentrale Koordinierungsbemühungen in vielen Krankheitsbereichen.

In der Vergangenheit standen Pharmaunternehmen vor Herausforderungen, die einzigartigen Bedürfnisse dieser anspruchsvollsten Kunden zu erfüllen, und die Leistung innerhalb dieser Gruppen ist nach wie vor eine Herausforderung. Das traditionelle Marketingmodell ist in der Regel nicht effektiv angesichts des hohen Anteils von „No-See“ -Ärzten und der erhöhten Entscheidungsfindung auf institutioneller und nicht auf individueller ärztlicher Ebene.

Eine Studie von IQVIA zeigte:

• 50% des Verschreibungsgeschäfts floss über IDNs.
• IDNs reduzierte den Markenanteil landesweit um 20% auf 25%.
• IDNs reduzierten das Gesamt-Rx-Volumen um etwa 10%.

Die Verschlechterung der Praxisökonomie hat große Veränderungen in der Struktur des Liefersystems ausgelöst. Die Privatpraxis erodiert zugunsten größerer, an Krankenhäuser angegliederter Einrichtungen (Abbildung 1), was die Renditen traditioneller Arztdetails untergräbt (Abbildung 2). Die Mehrheit der US-Ärzte sind jetzt beschäftigt oder mit einer Krankenhausgruppe oder einem Versicherer als Folge von mehr Praxis Fusionen und Krankenhaus-Akquisitionen verbunden.

Die sich verändernde Landschaft macht traditionelle Werbetaktiken weniger effektiv. Gleichwertiger Detaillierungsaufwand hat je nach IDN und Arztzugehörigkeit unterschiedliche Auswirkungen. Neue Kunden und Organisationsformen nehmen sinnvollen Einfluss auf die Verschreibungsdynamik. Die Auswirkungen von IDNs nehmen zu, wobei integrierte Zahler- / Anbietereinheiten in bestimmten Regionen jetzt mehr Einfluss auf die Produktauswahl ausüben als Managed Care. Obwohl die Kontrolle von IDNs im Laufe der Zeit stetig auf ein Niveau gestiegen ist, das sowohl national als auch lokal mit dem der Zahler vergleichbar ist, bleiben die aktuellen Investitionen in den IDN-Zugang hinter den Investitionen in den Zugang der Zahler zurück, Ein Trend, der sich in Zukunft ändern muss.

Pharmaunternehmen erkennen jetzt vollständig an, dass das traditionelle Geschäftsmodell unzureichend ist. Infolgedessen wurde eine beträchtliche Anzahl alternativer Elemente getestet (sowohl breit angewendet als auch pilotiert), und es zeichnet sich ein kontinuierlicher Wandel ab, wobei 83% der Befragten erwarten, dass sie ihr Geschäftsmodell in den nächsten zwei bis drei Jahren auf der Grundlage unserer Ende letzten Jahres durchgeführten kommerziellen Umfrage weiter umstrukturieren werden.

Bei der Übernahme dieser Änderungen werden alternative persönliche Verkaufsmodelle (z. B. Key Account Management für institutionelle Anbieter) als am erfolgreichsten angesehen. Die Ergebnisse waren jedoch uneinheitlicher, was „was“ zur Verfügung gestellt wird – z., Inhalte, Angebote und Dienstleistungen waren nicht so erfolgreich wie erwartet. Im weiteren Sinne kämpfen Pharmaunternehmen weiterhin mit größeren Hindernissen für die Entwicklung des kommerziellen Ansatzes.

Pharma-Führungskräfte müssen angesichts dieser Ergebnisse:

• Best Practice-Umsetzung in strategischen Schritten übernehmen und sicherstellen, die im Großen und Ganzen am vielversprechendsten sind.
• „Redesign“ der Angebote, Dienstleistungen und digitalen Modelle, die noch nicht den erforderlichen Wert liefern (hauptsächlich durch Einbeziehung einer „kundenorientierteren“ Sichtweise auf Wert / Wertschätzung).Adressieren Sie betriebliche Barrieren, die erforderlich sind, um sich zu einem komplexeren und ausgefeilteren kommerziellen Ansatz zu entwickeln — einschließlich der Festlegung von Zielen und der Festlegung von Metriken, um den ROI neuer kommerzieller Modellpilotprogramme zu bestimmen, um zukünftige Entscheidungen und Investitionen zu leiten.

Die Entstehung von IDNs

Der IDN-Kunde kann verschiedene Formen annehmen:

• Nicht integrierte Gruppenpraxen und Krankenhäuser. Beispiele: Hospital Corporation of America (HCA) und Tenet Healthcare.
• Multispezialisierte Gruppenpraxen, einschließlich oder ohne Krankenhauszugehörigkeit. Beispiel: Harvard Vanguard Medical Associates, Atrius Health, Hill Ärzte, Magellan Health Services und Internationale Multiple-Sklerose-Management-Praxis.
• Integrierte Zustellnetze. Beispiele: Henry Ford Health System, Mayo Clinic, Barnabas Health und Cleveland Clinic.
• Voll integrierte Liefer- und Finanzierungssysteme. Beispiele: Kaiser Permanent, Geisinger Health System, Banner Health Network, Optum Health und Partners Healthcare.

Aus bestehenden regionalen Unterschieden sind neue Organisationsstrukturen entstanden: Anfang 2013 gab es ungefähr 1.200 IDNs, ein Anstieg von 70% in anderthalb Jahren. Kunden, die ein finanzielles Risiko tragen, haben wachsende wirtschaftliche Anreize, die Nachweise für einen greifbaren Wert erfordern – kundenorientierte Nachweise für einen realen Wert werden immer wichtiger, wobei der Schwerpunkt auf klinischer Wirksamkeit, Qualität und Wert liegt.

Strategien für das Engagement

Die effektive Einbindung von IDNs erfordert eine Überlegung des traditionellen kommerziellen Modells auf der Grundlage von Reichweite, Häufigkeit und Patientenmetriken. Ein stärker kontoorientiertes Modell ist notwendig, um sich an den wachsenden Einfluss von IDNs anzupassen.

Einige Beispiele für Ansätze, die sich in der gesamten Branche abzeichnen, sind:

• Hybride Vertriebskräfte werden pilotiert und eingeführt, da interne Funktionen wie Vertrieb, Vertriebsanalytik und Marketing unter Druck stehen, traditionelle funktionale Silos zu überwinden.
• Das Managed Care Account Management nutzt seine Fähigkeiten und Erfahrungen in allen kommerziellen Organisationen.
• Es werden Änderungen an internen Geschäftsprozessen und analytischen Rahmenbedingungen vorgenommen, um die Notwendigkeit besser hervorzuheben, da sich die Entwicklung und Bereitstellung der richtigen Fähigkeiten zur Einbindung von IDNs als komplex erweist.
• Lokalisierte kundenorientierte Modelle werden im Zuge der Kundenentwicklung angewendet, da es wichtig ist, Interaktionsmodelle mithilfe neuartiger Metriken, die über Reichweite und Häufigkeit hinausgehen, an die lokalen Bedürfnisse anzupassen.
• Ergebnisbasierte Ansätze für Marketingstrategie und -ausführung, die helfen können, sich an den Prioritäten der Kunden auszurichten. Im Gegensatz zum traditionellen Ansatz, der sich darauf konzentriert, welche Wachstumschancen die Produktauslastung maximieren; welches Verhalten zu fahren; welche Segmente zu zielen; wie man diese Segmente aktiviert; wie man auf den Markt kommt; und wie man die Markenleistung verwaltet — konzentriert sich der ergebnisbasierte Ansatz auf:
  • Customer—valued outcomes: Welche Ergebnisse werden von direkten Kunden und Stakeholdern geschätzt.
  • Optimierung der Produktnutzung: Welche Ergebnisse werden nachhaltiges Wachstum vorantreiben.
  • Eine Ansicht von Patient, Arzt, Versorger und Zahler: Für welche direkten Kunden- und Stakeholdersegmente die Ergebnisse maßgeblich sind.
  • Engage on the customers‘ terms: Wie man Zielsegmente einbindet und motiviert, um Ergebnisse zu erzielen.
  • Strategie, die auf lokaler Ebene umgesetzt wird: Wie man lokal auf den Markt kommt.
  • Wert in Wochen statt Monaten realisieren: Wie man Ergebnisse misst und die Markenleistung in Echtzeit verwaltet.

Unserer Meinung nach sind mindestens sechs kritische Elemente für eine Bewertung der IDN-Engagement-Strategie zu berücksichtigen:

Kundensegmentierung — Segmentierung von IDN-Konten

Um den Reifegrad von IDNs zu verstehen, ist eine Verhaltenssegmentierung über Schlüsseldimensionen hinweg nützlich. Es ist auch nützlich, IDN—Konten über ihre Betriebsprioritäten und -strukturen zu verstehen:

• Konten mit unterschiedlichen Prioritäten – was sind sie?
• Sind alle Bedürfnisse gleich wertvoll?
• Welche Konten passen am besten zu Ihren Fähigkeiten im Therapiebereich?
• Wie stimmen Markenstrategien mit den IDN-Anforderungen überein?
• Wie lässt sich die Arbeitsweise am besten systematisieren, um Prioritäten anzugehen?

IDN-Betriebsprioritäten bewerten und verstehen

Es ist entscheidend, spezifische IDN-Ziele zu verstehen, die ihre geografischen Gegebenheiten, Patientenpopulationen, Organisationsstrukturen, Zahlungsmodelle und andere Betriebstreiber widerspiegeln.

• Patientenengagement: Richten Sie die richtige Intervention an den richtigen Patienten — die Herausforderung besteht darin, mehr „Wow“ -Erfahrungen zu liefern, um die Patientenbasis zu vergrößern und zu erhalten. Entwerfen Sie Unterstützungsmechanismen, um Patienten in ihre Pflege einzubeziehen – die Herausforderung besteht darin, in Interventionen zu investieren, die Ergebnisse liefern.
• Ärztliches Engagement: Identifizierung und Etablierung bester Behandlungspraktiken – Die Herausforderung besteht darin, Behandlungsprotokolle auf der Grundlage aussagekräftiger Beweise zu identifizieren. Treffen Sie Entscheidungen anhand von Evidenz— und Wertkriterien – die Herausforderung besteht darin, Ärzte an den Versorgungsstandards auszurichten, um die Qualität zu verbessern und Variationen auszuschließen; Verwenden Sie Forschung, die Genetik, Biomarker, Bildgebung usw. miteinander verbindet.
• Operative Effektivität: Ermittlung und Etablierung bewährter Behandlungsmethoden – die Herausforderung besteht darin, Benchmark-Informationen zu verwenden, um Chancen zu identifizieren. Die Herausforderung besteht darin, die richtige Intervention für den richtigen Patienten zu finden, um die Bezahlung ineffektiver Pflege zu vermeiden und die Zusammenarbeit bei der Pflegekoordination zu verbessern.

Der Schlüssel liegt darin, zu bestimmen, wie der Engagement-Ansatz und die Angebote mit diesen Zielen in Einklang gebracht werden können.

Identifizieren Sie wichtige Entscheidungsträger und Einflussfaktoren

Führende Institutionen errichten Kompetenzzentren für Patientenerfahrung und Innovation. Die Zusammenarbeit mit IDNs erfordert die Zusammenarbeit mit vielen Interessengruppen innerhalb des Systems — nicht nur mit traditionellen medizinischen / pharmazeutischen Direktoren und Ärzten auf Praxisebene, sondern auch mit VPs für Innovation und Patientensicherheit, Innovationsdirektoren, CEOs des Gesundheitssystems sowie CEOs angeschlossener Krankenhäuser. Daher ist es unerlässlich, dass die Schnittstelle zum Engagement auf der Ebene der Multi-Stakeholder und nicht nur auf der Ebene der Ärzte liegt. Basierend auf der sich verändernden Gesundheitslandschaft wird die Entscheidungsfindung von Anbietern zunehmend „korporatisiert“.“ Die Entwicklung hin zu Werteorientierung und zentralisierter Kontrolle (der „korporatisierte Anbieter“) erfordert einige grundlegende Veränderungen im Umgang mit IDNs durch Pharmaunternehmen.

Einführung von Funktionen, die IDNs Wert

Segmentierung von IDNs ist ein Ausgangspunkt. Es ist jedoch wichtig, für jedes Mikrosegment der IDNs ein Wertversprechen zu erstellen, das für eine effektive Engagement-Strategie von entscheidender Bedeutung ist (Abbildung 3). Das Wertversprechen sollte die folgenden Aspekte berücksichtigen:

• Betriebspriorität des IDN.
• Erfordern eine stärkere, strategischere Segmentierung der IDN-Kunden.
• Berücksichtigen Sie die Skalierbarkeit und Bereitstellung der Nachrichten.
• Eine enge Zusammenarbeit zwischen Brand, Managed Care, Medical und HEOR vorschreiben, um mit diesem Rahmen Alternativen zu schaffen.

Richten Sie das kommerzielle Modell aus, um die Fähigkeiten und Ergebnisse zu liefern und zu messen, die IDN-Kunden wünschen

Dies erfordert eine umfassende Neugestaltung des kommerziellen Modells, einschließlich neuer Rollen, Prozesse und Arbeitsweisen sowohl im Vertrieb als auch im Außendienst von:

• Dienstplanpflege: Mehrere Rollen und Positionen pro Vertriebsmitarbeiter.
• Umsatzanrechnung: Neuartige Metriken und Datenquellen auf subnationaler Ebene.
• Verwaltung von Incentive-Vergütungen: Neuartige Kennzahlen sowie IC-Plandesign zur Förderung der Koordination.
• Leistungsberichterstattung: Subnationale Anpassung an lokale Kundenbedürfnisse und Leistungsmetriken.
• Ausrichtung und Anrufplanpflege: Lokal angepasste Geschäftsregeln und Genehmigungsprozess.

Real-World Evidence (RWE) ist ein Instrument für strategisches Engagement

RWE kann als Währung für Diskussionen mit IDNs zu den folgenden Themen verwendet werden, die für IDN-Stakeholder sowie für die Engagement-Strategie von Interesse sind: Qualitätsmaßnahmen; Entscheidungsunterstützung; P4P-Metriken für Ärzte; P4P-Schemata; Populations-Wellness; PRO-Tracking; Evidenzunterstützung; Franchise-Beweise; KAM; Qualitätsmaßnahmen; Patientensubpopulationen; und Patient Journey Tools.

Fazit

Das aufstrebende Ökosystem des Gesundheitswesens bewegt sich bereits auf den Aufbau neuer kommerzieller Fähigkeiten zu. Angesichts der Komplexität der Implementierung dieser Funktionen ist jedoch ein Übergangsplan erforderlich:

• Es ist wichtig zu wissen, welche Funktionen die Marktakzeptanz differenzieren und beschleunigen.
• Kundenorientierte Funktionen werden oft priorisiert, aber die Aktivierung von Funktionen sorgt für langfristigen Wert.
• Capabilities sind mehr als Rollen — sie sind funktionsübergreifend und müssen von multidisziplinären Teams aufgebaut werden.
• Funktionen müssen in der gesamten Organisation eingebettet werden.
• Noch wichtiger ist, dass die „Umstellung“ die traditionellen Kundenfähigkeiten nicht beeinträchtigen darf.

Die in diesem Artikel geäußerten Ansichten und Meinungen stammen von den Autoren und spiegeln nicht unbedingt die Ansichten oder Positionen der Organisation wider.