selvom begrebet integrerede sundhedssystemer (IHSs), også kaldet integrerede leveringsnetværk (IDNs), ikke er nyt i sundhedsrummet, skaber nylige og hurtige ændringer på grund af sundhedsreform samt økonomisk pres på sundhedsmarkedet større og hurtigere integration på tværs af traditionelt silerede kanaler. Det øgede fokus på kvalitet og koordinering af pleje samt økonomiske udfordringer fører til mere centraliseret beslutningstagning og større kontrolniveauer.

Hvad er en IDN?

på det grundlæggende niveau er den største begrænsende faktor ikke mangel på penge, teknologi, information eller mennesker, men snarere manglen på et organiseringsprincip, der kan forbinde penge, mennesker, teknologi og ideer til et system, der leverer mere omkostningseffektiv pleje (dvs.mere værdi) end de nuværende arrangementer. Et IDN er et netværk af organisationer, der leverer eller arrangerer at levere et koordineret kontinuum af plejetjenester til en defineret patientpopulation og er villig til at blive holdt klinisk og skattemæssigt ansvarlig for resultaterne og sundhedsstatus for den serverede befolkning.

de forskellige tjenester og interessenter, der måske eller måske ikke omfatter et IDN—såsom hospitaler eller hospitalssystemer, store medicinske grupper, langtidspleje, ambulante Centre, apotek og/eller administreret pleje-fører til et meget fragmenteret og tåget marked. Så spørgsmålet forbliver: Hvordan bygger producenterne effektivt en sammenhængende strategi i et så fragmenteret rum? Forståelse IDNs ville hjælpe farmaceutiske, biotek, og medicinsk udstyr virksomheder optrævle lagene af forskellige typer af IDNs, mest populære er en ansvarlig pleje organisation (ACO).

så hvad er en ACO?

ACO, foreslået som mekanisme til at bremse stigende sundhedsomkostninger og forbedre kvaliteten, er en form for IDN—en integreret plejeleveringsmodel, der fremmer koordineret pleje og belønner værdi over volumen. Grupper af udbydere, der i fællesskab holdes ansvarlige for at opnå målte kvalitetsforbedringer og reduktioner i udgiftsvæksten, Aco ‘ er udgør netværk af klinikere og hospitaler, der deler ansvaret for kliniske og økonomiske resultater. De fokuserer på den samlede patient, inklusive akut, kronisk, forebyggende, velvære, vedligeholdelse, og rehabiliterende behov, og fremme evidensbaseret medicin, patientengagement, og koordinering på tværs af udbydere.

Hvad sker der i dag?

virksomhedens kundeforretningsmodel ændrer sig med mere fokus på patientengagement, koordineret pleje og forbedrede resultater. Med konsolideringerne på markedet og de udviklende forretningsmodeller er forandringstempoet steget markant. Ud over den konsoliderende markedsplads, der skaber flere og større virksomhedskunder, ændrer disse kunders roller og forretningsprioriteter, der direkte vedrører farmaceutisk brug, såsom:

• øget ansvarlighed / risikodeling, hvilket driver fokus på højere kvalitet og resultater til lavere omkostninger.
• udvikling af evidensbaserede sygdomsstyringsværktøjer/kliniske veje og behovet for at måle / styre imod dem.
• investering i patientstøtte ud over de traditionelle udbyder-patientaftaler.
• Dechargeforvaltning og kernekoordineringsindsats på mange sygdomsområder.

historisk set har farmaceutiske virksomheder haft udfordringer, der opfylder de unikke behov hos disse mest sofistikerede kunder, og præstationen inden for disse grupper er fortsat en udfordring. Den traditionelle markedsføringsmodel er typisk ikke effektiv i betragtning af den høje andel af “no-see”-læger og den øgede beslutningstagning på institutionelt snarere end individuelt lægeniveau.50% ordinerende virksomhed flød gennem IDNs.

forværring af praksisøkonomi har udløst store ændringer i leveringssystemets struktur. Privat praksis eroderer til fordel for større, hospital-tilknyttede indstillinger (Figur 1), som eroderer afkast fra traditionelle lægeoplysninger (figur 2). Størstedelen af amerikanske læger er nu ansat eller tilknyttet en hospitalskoncern eller et forsikringsselskab som følge af flere praksisfusioner og hospitalsopkøb.

det skiftende landskab gør traditionel salgsfremmende taktik mindre effektiv. Tilsvarende detaljeringsindsats har en anden indflydelse afhængigt af IDN og lægetilhørighed. Nye kunder og organisationsformer udøver meningsfuld indflydelse på ordineringsdynamikken. Virkningen af IDNs vokser, hvor integrerede betalere / udbyderenheder nu udøver mere indflydelse på produktvalg end administreret pleje i visse geografiske områder. Selvom IDNs ‘ kontrol er steget støt over tid til et niveau, der kan sammenlignes med betalere, både nationalt og lokalt, halter den nuværende investering i IDN-adgang investering i betaleradgang, en tendens, der bliver nødt til at ændre sig fremover.

Pharma-virksomheder anerkender nu fuldt ud, at den traditionelle kommercielle model er utilstrækkelig. Som et resultat er der blevet afprøvet et betydeligt antal alternative elementer (både bredt anvendt og piloteret), og fortsatte ændringer er i horisonten, hvor 83% af de adspurgte forventer at omstrukturere deres kommercielle model yderligere i de næste to til tre år baseret på vores kommercielle undersøgelse foretaget i slutningen af sidste år.

ved vedtagelsen af disse ændringer anses alternative personlige salgsmodeller (f.eks. Resultaterne har dog været mere blandede på “hvad” der leveres-f. eks. indhold, tilbud og tjenester har ikke været så succesrige som forventet. Mere bredt, pharma virksomheder fortsætter med at kæmpe med bredere barrierer for at udvikle den kommercielle tilgang.

Pharma-ledere skal i lyset af disse resultater:

• vedtage og sikre udførelse af bedste praksis i strategiske træk, der viser det mest løfte bredt.
• “Redesign” tilbud, tjenester og digitale modeller, der endnu ikke leverer den nødvendige værdi (hovedsageligt ved at inkorporere et mere “kundecentreret” syn på værdi / påskønnelse).adressere operationelle barrierer, der kræves for at udvikle sig til en mere kompleks og sofistikeret kommerciel tilgang—herunder fastsættelse af mål og etablering af målinger for at bestemme ROI for nye kommercielle modelpilotprogrammer til vejledning i fremtidig beslutningstagning og investering.

fremkomsten af IDNs

IDN-kunden kan antage forskellige former:

• ikke-integreret gruppepraksis og hospitaler. Eksempler: Hospital Corporation of America (HCA) og Tenet Healthcare.
• Multi-specialgruppepraksis, herunder eller ikke inklusive hospitalstilknytning. Eksempel: Harvard Vanguard Medical Associates, Atrius Health, Hill Physicians, Magellan Health Services og International multipel Sclerosehåndteringspraksis.
• integrerede leveringsnetværk. Eksempler: Henry Ford Health System, Mayo Clinic, Barnabas Health og Cleveland Clinic.
• fuldt integrerede leverings-og finansieringssystemer. Eksempler: Kaiser Permanent, Geisinger Health System, Banner sundhed netværk, Optum sundhed, og partnere Healthcare.

nye organisationsstrukturer er opstået som følge af eksisterende regionale forskelle: I begyndelsen af 2013 var der cirka 1.200 IDN ‘ er, en stigning på 70% på halvandet år. Kunder, der bærer økonomisk risiko, har voksende økonomiske incitamenter, der kræver bevis, der viser håndgribelig værdi—kundecentreret bevis for reel værdi bliver stadig vigtigere, med vægt på klinisk effektivitet, kvalitet, og værdi.

strategier for Engagement

at engagere IDNs kræver effektivt en genovervejelse af den traditionelle kommercielle model baseret på rækkevidde, frekvens og patientmålinger. At omfavne en mere konto-centreret model er nødvendig for at tilpasse sig den voksende indflydelse fra IDNs.

nogle eksempler på tilgange, der opstår i hele branchen, inkluderer:

• hybride salgsstyrker piloteres og rulles ud, da interne funktioner såsom salgsoperationer, salgsanalyse og markedsføring er under pres for at overskride traditionelle funktionelle siloer.
• Managed Care Account Management udnytter deres færdigheder og erfaring i hele kommercielle organisationer.
• ændringer i interne forretningsprocesser og analytiske rammer gøres for bedre at understrege behovet for at udvikle og implementere de rigtige færdigheder til at engagere IDNs viser sig at være komplekse.
• lokaliserede kundecentriske modeller anvendes, når kunderne udvikler sig, fordi det er afgørende at skræddersy engagementsmodeller til lokale behov ved hjælp af nye målinger uden for rækkevidde og frekvens.
• resultatbaserede tilgange til marketingstrategi og udførelse, der kan hjælpe med at tilpasse sig kundeprioriteter. I modsætning til den traditionelle tilgang—som fokuserer på, hvilke vækstmuligheder der maksimerer produktudnyttelsen; hvilken adfærd der skal køres; hvilke segmenter der skal målrettes; hvordan man aktiverer disse segmenter; hvordan man går på markedet; og hvordan man styrer brandets ydeevne—fokuserer den resultatbaserede tilgang på:
  • Kundevurderede resultater: hvilke resultater værdsættes af direkte kunder og interessenter.optimering af produktudnyttelse: hvilke resultater vil drive bæredygtig vækst.
  • et billede af patienten, lægen, udbyderen og betaleren: For hvilke direkte kunde-og interessentsegmenter driver resultater.
  • Engager på kundernes vilkår: hvordan man engagerer og motiverer målsegmenter til at skabe resultater.
  • strategi bygget til at udføre på lokalt niveau: hvordan man går til markedet lokalt.
  • Realiser værdi i uger ikke måneder: hvordan man måler resultater og styrer brandets ydeevne i realtid.

efter vores mening er mindst seks kritiske elementer at overveje for en IDN engagement strategy assessment:

kundesegmentering—segmentering af IDN-konti

for at forstå idns ‘ modenhedsområde er en adfærdssegmentering nyttig på tværs af nøgledimensioner. Det er også nyttigt at forstå IDN-konti på deres driftsprioriteter og strukturer:

• konti, der har forskellige prioriteter—hvad er de?
• er alle behov lige så værdifulde at adressere?
• hvilke konti passer bedst til dine terapiområdefunktioner?
• hvordan stemmer brandstrategier overens med IDN-behov?
• Hvor bedst kan man systematisere måder at arbejde på for at løse prioriteter?

vurdere og forstå Idns Driftsprioriteter

det er afgørende at forstå specifikke IDN-mål, der afspejler deres geografiske områder, patientpopulationer, organisationsstrukturer, betalingsmodeller og andre driftsdrivere.

• patientengagement: Målret den rigtige intervention mod den rigtige patient—udfordringen er at levere flere “hold op” – oplevelser for at vokse og bevare patientbasen. Design støttemekanismer til at engagere patienter i deres pleje—udfordringen er at investere i interventioner, der vil levere resultater.
• læge engagement: Identificere og etablere bedste behandlingspraksis-udfordringen er at identificere behandlingsprotokoller baseret på meningsfulde beviser. Tag beslutninger ved hjælp af evidens—og værdikriterier-udfordringen er at tilpasse læger til plejestandarder for at forbedre kvaliteten og tage variation ud; brug forskning, der forbinder genetik, biomarkører, billeddannelse, etc.
• operationel effektivitet: identificere og etablere bedste behandlingspraksis—udfordringen er at bruge benchmarkinformation til at identificere muligheder. Kør plejevariation ud for at sænke omkostningerne-udfordringen er den rigtige intervention for den rigtige patient for at undgå at betale for ineffektiv pleje og forbedre samarbejdet om plejekoordinering.

nøglen er at bestemme, hvordan engagementstilgangen og tilbudene skal tilpasses disse mål.

Identificer vigtige beslutningstagere og Påvirkere

førende institutioner etablerer ekspertisecentre omkring patientoplevelse og innovation. At engagere sig med IDNs vil kræve at engagere sig med mange interessenter inden for systemet—ikke kun med traditionelle medicinske/apoteksdirektører og læger på praksisniveauer, men også med VPs for Innovation og patientsikkerhed, direktører for Innovation, administrerende direktører for sundhedssystemet samt administrerende direktører for tilknyttede hospitaler. Derfor er det bydende nødvendigt, at engagementgrænsefladen skal være på multi-stakeholder-niveau snarere end kun på lægeniveau. Baseret på det skiftende sundhedslandskab, udbyderens beslutningstagning bliver mere “korporatiseret.”Evolution mod værdiorientering og centraliseret kontrol (den “korporatiserede udbyder”) kræver nogle grundlæggende skift i at engagere sig med IDNs af pharma.

Introducer kapaciteter, som IDNs værdi

segmentering af IDNs er et udgangspunkt. Det er dog vigtigt at skabe et værdiproposition for hvert mikrosegment af IDNs, hvilket er nøglen til en effektiv engagementstrategi (figur 3). Værdipropositionen skal behandle følgende aspekter:

• Driftsprioritet for IDN.
• kræver en stærkere og mere strategisk segmentering af IDN-kunder.
• overvej skalerbarhed og implementering af meddelelserne.mandat stærkt samarbejde mellem Brand, Managed Care, Medical og HEOR til at bruge denne ramme til at skabe alternativer.

juster den kommercielle Model for at levere og måle de muligheder og resultater, som IDN-kunder ønsker

dette mandater en pharma kommerciel model redesign, herunder nye roller, processer og måder at arbejde både på salgsoperationer og feltudrulning fra:

• Roster vedligeholdelse: flere roller og positioner pr.
• salg kreditering: nye målinger og datakilder på subnationalt niveau.administration af Incitamentskompensation: nye målinger samt IC-plandesign, der fremmer koordinering.
• Performance Reporting: subnational tilpasning til lokale kundebehov og performance metrics.
• vedligeholdelse af opkaldsplan: lokalt skræddersyede forretningsregler og godkendelsesproces.

virkelige beviser (RVI) er et værktøj til strategisk Engagement

RVI kan bruges som valuta til diskussioner med IDNs om følgende spørgsmål af interesse for IDN-interessenter såvel som i engagementsstrategi: kvalitetsforanstaltninger; beslutningsstøtte; læge P4P-metrics; P4P-ordninger; befolkningens velvære; Pro-sporing; evidensstøtte; franchise-bevis; KAM; kvalitetsforanstaltninger; patientunderpopulationer; og patientrejseværktøjer.

konklusion

det nye sundhedsøkosystem bevæger sig allerede mod at opbygge nye kommercielle kapaciteter. Der er dog behov for en overgangsplan i betragtning af de kompleksiteter, der er involveret i implementeringen af disse kapaciteter:

• at vide, hvilke kapaciteter der differentierer og fremskynder markedsaccept, er nøglen.
• kundevendte kapaciteter prioriteres ofte, men aktivering af kapaciteter sikrer langsigtet værdi.
• kapaciteter er mere end roller—de er tværfunktionelle og skal bygges af tværfaglige teams.
• kapaciteter skal integreres i hele organisationen.
• vigtigere er det, at “overgangen” ikke må mindske de traditionelle kundekapaciteter.

de synspunkter og meninger, der udtrykkes i denne artikel, er af forfatterne og afspejler ikke nødvendigvis IBM-organisationens synspunkter eller holdning.