Aunque el concepto de Sistemas de Salud Integrados (IHSs), también conocido como Redes de Prestación de Servicios Integrados (IDN), no es nuevo en el ámbito de la atención de la salud, los cambios recientes y rápidos debidos a la reforma de la atención de la salud, así como las presiones financieras en el mercado de la atención de la salud, están generando una integración mayor y más rápida a través de canales tradicionalmente aislados. El mayor énfasis en la calidad y la coordinación de la atención, así como los desafíos financieros, conduce a una toma de decisiones más centralizada y mayores niveles de control.

¿Qué es exactamente un IDN?

En el nivel fundamental, el mayor factor limitante no es la falta de dinero, tecnología, información o personas, sino, más bien, la falta de un principio organizativo que pueda vincular el dinero, las personas, la tecnología y las ideas en un sistema que ofrezca una atención más rentable (es decir, más valor) que los arreglos actuales. Un IDN es una red de organizaciones que proporciona o se encarga de proporcionar un continuo coordinado de servicios de atención a una población de pacientes definida y está dispuesta a ser considerada clínica y fiscalmente responsable de los resultados y el estado de salud de la población atendida.

Los diversos servicios y partes interesadas que pueden o no comprender un IDN, como hospitales o sistemas hospitalarios, grandes grupos médicos, atención a largo plazo, centros ambulatorios, farmacias y/o atención administrada, conducen a un mercado muy fragmentado y nebuloso. Por lo tanto, la pregunta sigue siendo: En un espacio tan fragmentado, ¿cómo construyen eficazmente los fabricantes una estrategia coherente? Comprender los IDN ayudaría a las compañías farmacéuticas, biotecnológicas y de dispositivos médicos a desentrañar las capas de varios tipos de IDN, siendo la más popular una Organización de Atención Responsable (ACO).

Entonces, ¿qué es un ACO?

ACO, propuesto como mecanismo para frenar el aumento de los costos de atención médica y mejorar la calidad, es una forma de IDN, un modelo de prestación de atención integrada que promueve la atención coordinada y recompensa el valor por encima del volumen. Los ACO, grupos de proveedores que se responsabilizan conjuntamente de lograr mejoras de calidad medidas y reducciones en la tasa de crecimiento del gasto, constituyen redes de médicos y hospitales que comparten la responsabilidad de los resultados clínicos y financieros. Se centran en el paciente total, incluidas las necesidades agudas, crónicas, preventivas, de bienestar, mantenimiento y rehabilitación, y promueven la medicina basada en la evidencia, la participación del paciente y la coordinación entre los proveedores.

¿Qué Está Pasando Hoy?

El modelo de negocio del cliente empresarial está cambiando con un mayor enfoque en la participación del paciente, la atención coordinada y la mejora de los resultados. Con las consolidaciones en el mercado y los modelos de negocio en evolución, el ritmo de cambio ha aumentado significativamente. Además de la consolidación del mercado que genera más y más grandes clientes empresariales, los roles y prioridades de negocio de estos clientes que se relacionan directamente con el uso farmacéutico están cambiando, como:

• Mayor rendición de cuentas / distribución de riesgos, lo que está impulsando un enfoque en una mayor calidad y resultados a un menor costo.
• Desarrollo de herramientas/vías clínicas de manejo de enfermedades basadas en evidencia y la necesidad de medirlas/manejarlas contra ellas.
• Invertir en apoyo al paciente más allá de las citas tradicionales entre el proveedor y el paciente.
• Gestión del alta y esfuerzos de coordinación básicos en muchas áreas de enfermedades.

Históricamente, las compañías farmacéuticas han tenido desafíos para satisfacer las necesidades únicas de estos clientes más sofisticados, y el rendimiento dentro de estos grupos sigue siendo un desafío. El modelo de comercialización tradicional no suele ser eficaz dada la alta proporción de médicos que no acuden a consulta y el aumento de la toma de decisiones a nivel institucional en lugar de médico individual.

Un estudio de IQVIA mostró:

• El 50% del negocio de prescripción fluyó a través de IDNs.
• Los IDN redujeron la cuota de marca entre un 20% y un 25% a nivel nacional.
• Los IDN redujeron el volumen total de Rx en aproximadamente un 10%.

El deterioro de la economía de la práctica ha provocado cambios importantes en la estructura del sistema de prestación de servicios. La práctica privada se está erosionando en favor de entornos más grandes afiliados al hospital (Figura 1), que está erosionando los retornos de los detalles de los médicos tradicionales (Figura 2). La mayoría de los médicos estadounidenses ahora están empleados o afiliados a un grupo hospitalario o a una aseguradora como resultado de más fusiones de práctica y adquisiciones de hospitales.

El panorama cambiante está haciendo que las tácticas promocionales tradicionales sean menos efectivas. El esfuerzo de detalle equivalente tiene un impacto diferente dependiendo del IDN y la afiliación médica. Los nuevos clientes y las formas organizativas están ejerciendo una influencia significativa en la dinámica de prescripción. El impacto de los IDN está creciendo, con entidades de pagador/proveedor integradas que ahora ejercen más influencia en la selección de productos que en la atención administrada en ciertas geografías. Aunque el control de los IDN ha aumentado constantemente con el tiempo a un nivel comparable al de los pagadores, tanto a nivel nacional como local, la inversión actual en el acceso a los IDN se retrasa en la inversión en el acceso de los pagadores, una tendencia que tendrá que cambiar en el futuro.

Las empresas farmacéuticas ahora reconocen plenamente que el modelo comercial tradicional es insuficiente. Como resultado, se ha probado un número significativo de elementos alternativos (tanto de aplicación general como piloto), y el cambio continuo está en el horizonte, con el 83% de los encuestados que esperan reestructurar aún más su modelo comercial en los próximos dos o tres años según nuestra encuesta comercial realizada a finales del año pasado.

Al adoptar estos cambios, los modelos alternativos de venta personal (por ejemplo, gestión de cuentas clave para proveedores institucionales) se consideran los más exitosos. Sin embargo, los resultados han sido más desiguales en «lo que» se proporciona, por ej., el contenido, las ofertas y los servicios no han tenido el éxito esperado. En términos más generales, las compañías farmacéuticas continúan luchando con barreras más amplias para desarrollar el enfoque comercial.

Los ejecutivos farmacéuticos, a la luz de estos resultados, necesitan:

• Adoptar y garantizar la ejecución de las mejores prácticas en movimientos estratégicos que muestren la mayor promesa en términos generales.
• » Rediseñar «las ofertas, los servicios y los modelos digitales que aún no ofrecen el valor necesario (principalmente mediante la incorporación de una visión de valor/apreciación más» centrada en el cliente»).
• Abordar las barreras operativas necesarias para evolucionar hacia un enfoque comercial más complejo y sofisticado, incluido el establecimiento de objetivos y métricas para determinar el retorno de la inversión de los nuevos programas piloto de modelos comerciales para guiar la toma de decisiones y la inversión futuras.

La aparición de IDN

El cliente de IDN puede adoptar una variedad de formas:

• Prácticas Grupales y Hospitales no integrados. Ejemplos: Hospital Corporation of America (HCA) y Tenet Healthcare.
• Prácticas Grupales de especialidades múltiples, incluyendo o no la afiliación al hospital. Ejemplos: Harvard Vanguard Medical Associates, Atrius Health, Hill Physicians, Magellan Health Services y Práctica Internacional de Manejo de Esclerosis Múltiple.
• Redes de Distribución integradas. Ejemplos: Henry Ford Health System, Mayo Clinic, Barnabas Health y Cleveland Clinic.
• Sistemas de Entrega y Financiación totalmente Integrados. Ejemplos: Kaiser Permanent, Geisinger Health System, Banner Health Network, Optum Health y Partners Healthcare.

Han surgido nuevas estructuras organizativas a partir de las diferencias regionales existentes: A principios de 2013, había aproximadamente 1.200 IDN, un aumento del 70% en un año y medio. Los clientes con riesgo financiero tienen incentivos económicos crecientes que requieren evidencia que muestre un valor tangible: la evidencia centrada en el cliente del valor del mundo real es cada vez más importante, con énfasis en la eficacia clínica, la calidad y el valor.

Estrategias para el Engagement

Involucrar a los IDN efectivamente requiere una reconsideración del modelo comercial tradicional basado en el alcance, la frecuencia y las métricas del paciente. Es necesario adoptar un modelo más centrado en la cuenta para adaptarse a la creciente influencia de los IDN.

Algunos ejemplos de enfoques emergentes en toda la industria incluyen:

• Las Fuerzas de Ventas híbridas se están probando e implementando dado que las funciones internas, como las Operaciones de Ventas, el Análisis de Ventas y el Marketing, están bajo presión para trascender los silos funcionales tradicionales.
• La Administración de Cuentas de Atención Administrada está aprovechando sus habilidades y experiencia en todas las organizaciones comerciales.
• Se están realizando cambios en los procesos institucionales internos y los marcos analíticos para enfatizar mejor la necesidad, ya que desarrollar y desplegar las habilidades adecuadas para involucrar a los IDN está demostrando ser complejo.
• Los modelos localizados centrados en el cliente se están aplicando a medida que los clientes evolucionan, porque es fundamental adaptar los modelos de interacción a las necesidades locales utilizando métricas novedosas que están más allá del alcance y la frecuencia.
• Enfoques de estrategia y ejecución de marketing basados en resultados que pueden ayudar a alinearse con las prioridades de los clientes. A diferencia del enfoque tradicional, que se centra en qué oportunidades de crecimiento maximizarán la utilización del producto, qué comportamientos impulsar, a qué segmentos dirigirse, cómo activar esos segmentos, cómo ir al mercado y cómo administrar el rendimiento de la marca, el enfoque basado en resultados se centra en:
  • Resultados valorados por el cliente: Qué resultados valoran los clientes directos y las partes interesadas.
  • Optimización de la utilización del producto: Qué resultados impulsarán el crecimiento sostenible.
  • Una vista del paciente, el médico, el proveedor y el pagador: Para lo cual los segmentos directos de clientes y partes interesadas impulsan los resultados.
  • Comprometerse en los términos de los clientes: Cómo involucrar y motivar a los segmentos objetivo para impulsar los resultados.
  • Estrategia diseñada para ejecutarse a nivel local: Cómo ir al mercado local.
  • Obtenga valor en semanas, no en meses: Cómo medir los resultados y administrar el rendimiento de la marca en tiempo real.

En nuestra opinión, al menos seis elementos críticos a considerar para una evaluación de la estrategia de compromiso de IDN son:

Segmentación de clientes: Segmentación de cuentas IDN

Para comprender el rango de madurez de los IDN, es útil una segmentación de comportamiento en dimensiones clave. También es útil comprender las cuentas IDN sobre sus prioridades y estructuras operativas:

• Cuentas que tienen diferentes prioridades, ¿qué son?
• ¿Todas las necesidades son igualmente valiosas de abordar?
• ¿Qué cuentas se alinean mejor con las capacidades de su área de terapia?
• ¿Cómo se alinean las estrategias de marca con las necesidades de IDN?
• ¿Cuál es la mejor manera de sistematizar las formas de trabajar para abordar las prioridades?

Evaluar y comprender las Prioridades Operativas de los IDN

Es crucial comprender los objetivos específicos de los IDN, reflejando sus geografías, poblaciones de pacientes, estructuras organizativas, modelos de pago y otros impulsores operativos.

• Compromiso con el paciente: Dirija la intervención correcta al paciente correcto: el desafío es ofrecer más experiencias «wow» para crecer y retener a la base de pacientes. Diseñar mecanismos de apoyo para involucrar a los pacientes en su atención: el desafío es invertir en intervenciones que generen resultados.
• Compromiso médico: Identificar y establecer las mejores prácticas de tratamiento: el desafío es identificar protocolos de tratamiento basados en pruebas significativas. Tomar decisiones utilizando criterios de evidencia y valor: el desafío es alinear a los médicos con los estándares de atención para mejorar la calidad y eliminar la variación; usar la investigación que vincula la genética, los biomarcadores, las imágenes, etc.
• Eficacia operativa: Identificar y establecer las mejores prácticas de tratamiento: el desafío es utilizar información de referencia para identificar oportunidades. Elimine la variación de la atención para reducir los costos: el desafío es la intervención adecuada para el paciente adecuado para evitar pagar por la atención ineficaz y mejorar la colaboración en la coordinación de la atención.

La clave es determinar cómo alinear el enfoque de compromiso y las ofertas con estos objetivos.

Identificar a los tomadores de decisiones e Influencers clave

Las principales instituciones están estableciendo centros de excelencia en torno a la experiencia del paciente y la innovación. La interacción con los IDN requerirá la interacción con muchas partes interesadas dentro del sistema, no solo con los directores médicos/farmacéuticos tradicionales y los médicos a nivel de práctica, sino también con los Vicepresidentes de Innovación y Seguridad del Paciente, los Directores de Innovación, los directores ejecutivos del sistema de salud y los directores ejecutivos de hospitales afiliados. Por lo tanto, es imperativo que la interfaz de participación tenga que ser a nivel de múltiples partes interesadas en lugar de solo a nivel médico. Con base en el cambiante panorama de la atención médica, la toma de decisiones de los proveedores se está «corporatizando».»La evolución hacia la orientación al valor y el control centralizado (el «proveedor corporativo») exige algunos cambios fundamentales en la interacción con los IDN de la industria farmacéutica.

Introducir Capacidades que los Idn Valor

la Segmentación de los Idn es un punto de partida. Sin embargo, es importante crear una propuesta de valor para cada microsegmento de los IDN, que es clave para una estrategia de compromiso efectiva (Figura 3). La propuesta de valor debe abordar los siguientes aspectos:

• Prioridad operativa del IDN.
• Requieren una segmentación más fuerte y estratégica de los clientes de IDN.
• Considere la escalabilidad y la implementación de los mensajes.
• Exigir una estrecha colaboración entre Brand, Managed Care, Medical y HEOR para usar este marco para crear alternativas.

Alinear el Modelo Comercial para Ofrecer y Medir las Capacidades y los Resultados que los clientes de IDN Desean

Esto exige un rediseño del modelo comercial farmacéutico, que incluya nuevos roles, procesos y formas de trabajar tanto en las operaciones de ventas como en la implementación de campo desde:

• Mantenimiento de la lista: Múltiples roles y posiciones por miembro de la fuerza de ventas.
• Crédito de ventas: métricas novedosas y fuentes de datos a nivel subnacional.
• Administración de Compensación de Incentivos: Métricas novedosas, así como diseño de planes de CI que fomentan la coordinación.
• Informes de rendimiento: Adaptación subnacional a las necesidades de los clientes locales y métricas de rendimiento.
• Alineación y Mantenimiento del Plan de llamadas: Reglas de negocio y proceso de aprobación adaptados localmente.

La Evidencia del Mundo Real (RWE) es una Herramienta para el Compromiso Estratégico

La RWE se puede utilizar como moneda para discusiones con IDN sobre los siguientes temas de interés para las partes interesadas de IDN, así como en la estrategia de compromiso: Medidas de calidad; apoyo a la decisión; métricas P4P para médicos; esquemas P4P; bienestar de la población; seguimiento profesional; apoyo a la evidencia; evidencia de franquicias; KAM; medidas de calidad; subpoblaciones de pacientes; y herramientas de viaje del paciente.

Conclusión

El ecosistema de salud emergente ya está avanzando hacia la creación de nuevas capacidades comerciales. Sin embargo, se necesita un plan de transición dadas las complejidades involucradas en la implementación de estas capacidades:

• Saber qué capacidades diferencian y aceleran la aceptación del mercado es clave.
• Las capacidades orientadas al cliente a menudo se priorizan, pero las capacidades habilitadoras garantizan un valor a largo plazo.
• Las capacidades son más que funciones, son multifuncionales y deben ser creadas por equipos multidisciplinarios.Las capacidades
• deben integrarse en toda la organización.
• Lo que es más importante, el «cambio» no debe disminuir las capacidades tradicionales del cliente.

Los puntos de vista y opiniones expresados en este artículo son de los autores y no reflejan necesariamente los puntos de vista o la posición de IBM organization.